Aktualisiert: 26. Okt 2020

Endlich F├╝hrungskraft: die Bef├Ârderung ins Mittelmanagement ist gegl├╝ckt! Doch schon bald zeigt sich die erste T├╝cke. Jetzt sitzt man in der Sandwichposition, der besonderen Herausforderung des Mittelmanagers. Nach wie vor steht man unter zahlreichen anderen Managern, jedoch nun auch ├╝ber den ehemaligen Kollegen, n├Ąmlich ├╝ber dem Mitarbeiterstamm.

Diese Sandwich-Position kann zerm├╝rben: Druck kommt aus allen erdenklichen Richtungen. Ein Perspektivwechsel hilft jedoch aus der Sandwich-Falle: lernen Mittelmanager, sich nicht “in der Falle” zu f├╝hlen, sondern sich als Bindeglied zu verstehen, gewinnt die Sandwich-Position neue Attraktivit├Ąt.

Sandwichposition aus der Praxis: Frau S. sitzt zwischen den St├╝hlen

Frau S. hatte es endlich geschafft: die ehemalige Mitarbeiterin ohne F├╝hrungsverantwortung wurde zur Bereichsleiterin, also ins mittlere Management bef├Ârdert. Mit neuen Zielvorgaben und immens hoher Motivation im Gep├Ąck, machte sich Frau S. als Sandwich-Chef dran, diese Zielvorgaben in einem Meeting mit ihrem neuen Team zu besprechen.

Einige aus dem Team kannte Frau S. noch aus fr├╝heren Zeiten: mit Herrn M. und Frau W. verbrachte sie gerne mal die Mittagspause, Herr R. und sie selbst hatten mal eine beeindruckende Pr├Ąsentation f├╝r den damaligen Bereichsleiter erarbeitet.

Die Freudenschreie bez├╝glich der neuen Zielvorgaben blieben bei Frau S.’ Mitarbeitern aus. Herr R., dessen Arbeitseinsatz sie beim Erarbeiten der Pr├Ąsentation noch sehr bewundert hatte, fragte sogar, ob sie sich nicht daf├╝r stark machen k├Ânne, die Zielvorgaben wieder etwas herabzusetzen ÔÇô aus eigener Erfahrung wisse sie doch, wie viel Druck bereits herrsche, oder habe sie diese Zeit schon vergessen? Damit hatte Frau S. nicht gerechnet.

Als Frau S. Kontakt zu mir aufnahm, hatte sich die Situation l├Ąngst zugespitzt: ihre eigenen Vorgesetzten brauchten m├Âglichst vorgestern die Umsatzzahlen von morgen, die 20 derzeit laufenden Projektgruppen sind allesamt mit h├Âchster Priorit├Ąt gekennzeichnet. Fachliche Fragen, W├╝nsche nach Fortbildungen, Gespr├Ąche und Urlaubsantr├Ąge der Mitarbeiter scheinen da irgendwie nur noch zu “st├Âren”. Aus dieser ├ťberforderungsspirale suchte Frau S. einen Ausweg.

F├╝hrungskr├Ąfte im Mittelmanagement: Wege aus der ├ťberforderungsspirale

Wie eingangs erw├Ąhnt, hilft ein Perspektivwechsel, einen Weg aus dieser Spirale zu finden und im mittleren Management anzukommen. Frau S. ging mit mir zusammen die folgenden Wege:

Wertekonflikte erkennen und aufl├Âsen

Verfolgen Sie meine Blogbeitr├Ąge, wissen Sie, als wie wichtig ich das Thema Werte empfinde. In meinem Beitrag “Wert-volle F├╝hrung” konnte ich bereits Anregungen geben. F├╝rs Mittelmanagement ist es unabdingbar, sich ├╝ber die eigenen Werte sowie Ziele bewusst zu werden. Und dar├╝ber hinaus muss der Sandwich-Chef die Werte des Top-Managements, jedoch auch die des eigenen Mitarbeiterstamms kennen.

Frau S. konnte beeindruckend genau erkl├Ąren, welche Werte von ihren Mitarbeitern besonders gesch├Ątzt werden, da sie das Zuh├Âren sehr gut beherrscht und oft hinterfragt hatte, warum sich ihre Kollegen so verhalten, wie sie sich verhalten. Sie verstand den Antrieb hinter den Handlungen ihres Teams, wusste, wie es wann reagiert.

Schnell fiel ihr auf, dass das Top-Management g├Ąnzlich andere Werte verfolgt als ihre Mitarbeiter. In sehr intensiven Gespr├Ąchen haben wir zusammen erarbeitet, was diese Wertekonflikte f├╝r die F├╝hrungsrolle von Frau S., aber auch f├╝r das Verhalten gegen├╝ber Vorgesetzten und Mitarbeitern bedeuten.

Wir haben ihre Perspektive gewechselt: von der erdr├╝ckenden Sandwich-Position hin zur Br├╝ckenbauerin, die zwischen den Vorstellungen des Top-Managements und denen ihrer Mitarbeiter eine vermittelnde Rolle einnimmt.

Vom Erf├╝llungsgehilfen zum Mitentscheider

Frau S. bem├Ąngelte in unserem Erstgespr├Ąch, dass sie das Gef├╝hl habe, aus Entscheidungsprozessen des Top-Managements ausgeschlossen zu werden. Sie empfand sich als eine Art Erf├╝llungsgehilfen, als eine Art Handlanger, der nicht immer hinter den Vorgaben, die von oben kamen, stehen konnte. Nach ihrem Empfinden war dies auch der gr├Â├čte Motivationskiller.

Hier ist ein Wandel n├Âtig: Frau S. kannte die Situation als Mitarbeiterin ohne F├╝hrungsverantwortung. In dieser Position wurde sie h├Ąufig nach Input gefragt ÔÇô das ├Ąnderte sich schlagartig mit ihrer Bef├Ârderung ins Mittelmanagement. Als F├╝hrungskraft kann man jedoch nicht darauf warten, dass Vorgesetzte nach Input fragen: es gilt, sich aktiv einzubringen. Frau S. lernte, anzufragen, ob sie an Sitzungen teilnehmen konnte, ob sie Vorschl├Ąge mit ihrem Team ausarbeiten solle und in Meetings vorstellen d├╝rfte.

Ihre Fragen wurden vom Top-Management sehr wohlwollend aufgenommen. Der Perspektivwechsel: anstatt sich weiterhin von Entscheidungen ausgeschlossen zu f├╝hlen, fing Frau S. an, zu argumentieren, dass sie und ihr Team ein immenses Wissen ├╝ber die operativen Unternehmensprozesse besitzen. Die sehr starke Kundenn├Ąhe und auch die N├Ąhe zu Partnern wie Lieferanten k├Ânnten dem Top-Management zum Vorteil sein und tats├Ąchlich erkannte das Top-Management den hohen Wert dieses Wissens. Frau S. wird nun st├Ąrker in Entscheidungen einbezogen und ihr Team ist deutlich motivierter, da es Unternehmensprozesse direkt mit beeinflussen kann.

St├Ąrkere Sichtbarkeit des Tuns der F├╝hrungskraft

Dass Frau S. Input direkt zum Top-Management brachte, f├╝hrte dazu, dass sie und ihr Team st├Ąrker sichtbar wurden. Von F├╝hrungskr├Ąften im mittleren Management wird sehr oft beklagt, geradezu unsichtbar zu wirken ÔÇô obwohl sie doch als Bindeglied zwischen Top-Management und Mitarbeitern eine sehr sichtbare Rolle bekleiden. Da sich Frau S. deutlich st├Ąrker einbrachte, wurde ihre Position im Unternehmen wesentlich st├Ąrker wertgesch├Ątzt, ihre Leistung sichtbar f├╝rs Top-Management.

Aus dieser verbesserten Sichtbarkeit heraus gelang es Frau S. mit ihrer klaren Kommunikation in Richtung Top-Management, sich einen gr├Â├čeren Handlungsspielraum zu erarbeiten. Daf├╝r besprach sie mit ihrem Team, was es ben├Âtigt, um seinen Job bestm├Âglich machen zu k├Ânnen. Sie trug ihrem Chef vor, welchen Handlungsspielraum sie sich vorstellte ÔÇô und siehe da: ihr Chef war gl├╝cklich ├╝ber ihre Informationen, da Frau S. ihm damit sogar Arbeit abgenommen hat.

Ihr Handlungsspielraum vergr├Â├čerte sich, sie musste sich nicht mehr jede Kleinigkeit von ihrem Chef absegnen lassen, der sich dadurch Arbeit ersparte, und auch die Motivation in ihrem Team stieg, da ihre Mitarbeiter sehen und f├╝hlen konnten, dass sich Frau S. f├╝r ihre Belange einsetzt.

Zeitr├Ąume f├╝r neue Ziele

Im vierten Schritt unseres F├╝hrungskr├Ąfte-Coachings fragte ich Frau S., ob sich nun neue Ziele f├╝r sie ergeben h├Ątten. Da kam einiges zusammen: sie sieht ungeheures Mitarbeiterpotenzial, das sie gerne weiterentwickeln m├Âchte. Sie m├Âchte ihren eigenen Arbeits- und Wirkungsbereich konzeptionell voranbringen. Sie m├Âchte die Qualit├Ąt der Arbeit ihres Teams nachhaltig weiter steigern.

Sie m├Âchte aber auch mal die Ruhe daf├╝r haben, ├╝ber verschiedene Dinge nachzudenken. Und nicht zuletzt m├Âchte sie ihr eigenes, pers├Ânliches Ziel erreichen: den Aufstieg ins Top-Management.

Unser Perspektivwechsel: “mehr Zeit” zu haben, bedeutet f├╝r viele Menschen, so auch zun├Ąchst f├╝r Frau S., weniger zu arbeiten oder mehr Freizeit zu nutzen. Dabei hatte sie die ersten Schritte bereits getan, denn letztlich bedeutet “mehr Zeit” im Arbeitsleben eines Sandwich-Chefs, weniger fremdgesteuert und mehr selbstbestimmt arbeiten zu k├Ânnen.

Mit dem Erweitern ihres Handlungsspielraums war ihr das bereits gut gelungen, jedoch konnte Frau S. das noch nicht in aller G├Ąnze anerkennen. Der Perspektivwechsel lie├č sie erkennen, dass sie auf dem absolut richtigen Weg war: das Vertrauen seitens des Top-Managements in die Entscheidungen von Frau S. war bereits enorm hoch, ihre Unabh├Ąngigkeit im Unternehmen wuchs und von ihren Mitarbeitern genoss sie hohes Ansehen und Vertrauen.

Werte-orientierten F├╝hrungsstil gefunden

Frau S. gelang es nach anf├Ąnglicher ├ťberforderung, sich zu befreien. Dazu war ein Perspektivwechsel notwendig: F├╝hrungskr├Ąfte mit mittleren Management tun gut daran, sich als Br├╝cke zwischen Top-Management und Mitarbeiterstamm zu begreifen.

Dieser Perspektivwechsel f├╝hrte bei Frau S. dazu, sich selbst ins Top-Management einzubringen, sich dadurch Handlungsspielr├Ąume freizur├Ąumen und ihren eigenen, Werte-orientierten F├╝hrungsstil zu entwickeln.

Ihre Mitarbeiter begegnen ihr respektvoll und vertrauend, das Top-Management wei├č, dass Frau S. eine verantwortungsbewusste, motivierte F├╝hrungskraft ist. Nun kann sie ihrem Karriereziel nachgehen und schrittweise ins Top-Management einsteigen.

F├╝hrungskraft im mittleren Management

Wie sind Ihre Erfahrungen: f├╝hlen Sie sich in der Sandwich-Position als F├╝hrungskraft eher gefangen oder sieht man Sie und Ihre F├Ąhigkeiten? Wie schaffen Sie es, es dem Top-Management, ihren Mitarbeitern und nat├╝rlich auch Ihnen selbst m├Âglichst viel recht zu machen? Oder sto├čen Sie an Ihre Grenzen und befinden sich bereits im Hamsterrad?

Wenn Sie das ├Ąndern m├Âchten, lassen Sie uns bald dar├╝ber reden! Nutzen Sie doch einfach mein Angebot: Ihr kostenfreies F├╝hrungs-Strategiegespr├Ąch!

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Wo und wie treffen wir uns?

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