Lassen Sie arbeiten

Delegieren bringt Zeit für FührungLassen Sie uns zunächst einmal definieren, worum es beim Delegieren (von lat. delegare, hinschicken, anvertrauen, übertragen) als Organisationskonzept geht: Es geht darum, Zuständigkeiten und damit Handlungskompetenz von Ihnen, der Führungskraft, an eine in der Regel untergeordnete Stelle, an einen Mitarbeiter eben, zu übertragen. Das Ziel ist einerseits die Entlastung Ihrer Person, damit Sie sich konzentrieren können auf eher strategische Aufgaben, und andererseits die Motivation Ihrer Mitarbeiter. Delegieren Sie nämlich Aufgaben mit einer hohen Anforderung, können Sie damit gleichzeitig positiv die Personalentwicklung steuern.

Wenn Manager delegieren, geben sie Aufgaben (im Idealfall mitsamt den Entscheidungskompetenzen und der Verantwortung) ab, sodass sie sich auf ihre Kernaufgaben konzentrieren können. Dadurch soll sichergestellt werden, dass Manager sich auf das Wesentliche konzentrieren können, dass Tätigkeiten, die nicht zu ihren Kernaufgaben gehören, auch nicht von diesen getan werden.

In meiner Praxis habe ich immer wieder festgestellt, dass es hierbei einen Unterschied gibt zwischen altgedienten und frischgebackenen Führungskräften. Gerade die jungen Führungskräfte arbeiten zu viel selbst. Sie können oft noch nicht die Prioritäten richtig setzen und übernehmen zu viele Aufgaben ab, die nicht zu ihren Führungskernaufgaben gehören.

Aber auch bei erfahrenen Kräften erlebe ich in meinen Coachings immer wieder die Einstellung: „Wenn das richtig gemacht werden soll, muss ich es schon selbst machen„. Hierbei steht die Angst vor Kontrollverlust im Vordergrund, man traut den Mitarbeitern die Aufgabe nicht zu oder man befürchtet den Verlust der Anerkennung. Das sind starke Motive, und daher ist es nicht leicht, die wichtigste Führungskompetenz – das richtige Delegieren – zu erwerben, was aber bitter nötig ist.

Wie können Sie zu einer ausreichenden Delegationskompetenz kommen?

 

Fragen Sie sich zunächst, was genau Sie daran hindert, (mehr) zu delegieren!
  • Befürchten Sie den Anerkennungsverlust, wenn Sie eine Aufgabe aus der Hand geben? Dann fragen Sie sich, was Sie an wirklich Wichtigem tun könnten, wenn Sie die eingesparte Zeit nutzen, was Ihnen sicherlich wesentlich mehr Anerkennung einbringt! Delegationskompetenz setzt voraus, auch mit Status verbundene Prestigeaufgaben abzugeben, wenn sie nicht zu den Kerntätigkeiten eines Managers gehören.
  • Haben Sie (noch) kein Vertrauen in die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter? Woran könnte das liegen? Haben Sie konkrete Beispiele oder ist das Misstrauen eher ein Vorurteil? Was müsste gegeben sein, damit Sie als Führungskraft mit dem Ergebnis der Arbeit zufrieden sind. Haben Ihre Mitarbeiter alle notwendigen Ressourcen, Kenntnisse und Fähigkeiten, um die Aufgabe durchführen zu können? Wenn nicht, dann ist es Ihre Führungsaufgabe, die Voraussetzungen zu schaffen.
  • Befürchten Sie Kontrollverlust nach einer Delegation? Diese Sorge ist unbegründet, denn zu richtiger Delegation gehört immer die Kontrolle, z. B. durch regelmäßiges Feedback. Vereinbaren Sie mit dem Mitarbeiter Zwischentermine zur gemeinsamen Überprüfung der Arbeitsfortschritte.
  • Sie delegieren nur ungern, weil es nur dann perfekt ist, wenn Sie es selbst machen? Fragen Sie sich, was schlimmstenfalls passieren kann, wenn der Mitarbeiter – trotz Zwischenkontrollen – einen Fehler machen sollte: Sind die Folgen realistisch oder steht Ihnen Ihr eigener Perfektionismus im Wege? Kurz, Delegationskompetenz beinhaltet auch, Vertrauen in die Leistung anderer zu haben.

 

Führen mit Delegieren ist wie OrchesterleitungStellen Sie sich Ihre Position als Manager  wie den Dirigenten eines Orchesters vor. Der Dirigent muss selbst kein Instrument spielen, aber er ist von ausschlaggebender Bedeutung für die Gesamtleistung des Orchesters! Delegieren Sie ausreichend, sonst schaffen Sie Ihre eigentlichen Aufgaben nicht, erreichen Ihre Ziele nicht und brennen früher oder später aus!

Eine gute Führungskraft nimmt sich die Zeit für strategische Ausrichtungen, für Ziele zu sorgen, für organisieren, entscheiden, kontrollieren und dafür, Menschen zu entwickeln und zu fördern (nach Fredmund Malik: Führen, Leisten, Leben). Sie delegiert von zehn Aufgaben mindestens sechs. Sie nutzt Delegieren als wichtigstes Führungsinstrument.

Schaffen Sie diese Quote nicht, brauchen Sie einen Coach! Ich habe es oft erlebt, dass sich hartnäckiger Perfektionismus nicht von alleine abstellen lässt, sondern dies einer der häufigsten Gründe ist, weshalb Führungskräfte gerade zum Thema ‚Delegieren‘ mich als Coach konsultieren.

 

 

 

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