Delegieren mächtigstes Führungswerkzeug

Delegieren – Ihr wichtigstes Führungsinstrument

Aktualisiert: 03. Mai 2021

Delegieren ist eins Ihrer wichtigsten, wirkungsvollsten und mächtigsten Führungsinstrumente, über die Sie als Führungskraft verfügen. Durch richtiges Delegieren verschaffen Sie sich nicht nur die notwendige Zeit, die Sie für die Bearbeitung Ihrer Management-Kernaufgaben brauchen.

Sondern Sie kommen mit Delegation außerdem Ihrem Führungsauftrag der Personalförderung, -entwicklung und -motivation nach.

Durch eigenständiges Arbeiten an einer konkreten Aufgabe, erhalten Ihre Mitarbeiter die Möglichkeit der Bewährung, des Beweises ihrer Fähigkeiten und die Chance, sich persönlich und fachlich zu entwickeln. Dadurch ergibt sich nachweislich eine höhere Arbeitszufriedenheit, ein gesteigertes Selbstwertgefühl und die Leistungsmotivation steigt.

Darüber hinaus dient Delegation der Potenzialermittlung: Als Vorgesetzter erfahren Sie Möglichkeiten und Grenzen der berufsbezogenen Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter.

Delegieren wird viel zu wenig genutzt

In meinen Unternehmenscoachings erlebe ich es immer wieder, dass Delegieren zu wenig bis gar nicht, falsch oder unsystematisch eingesetzt wird. Delegationsblockaden, Angst, dass Delegation noch mehr Arbeit macht oder Unsicherheit über das „Wie delegiere ich richtig?“ bringen Führungskräfte häufig in die Nicht-Delegationsfalle. Als Folge sind sie ständig überlastet, wertvolle Teamkompetenzen liegen brach und die Mitarbeiter sind demotiviert.

Wie Sie Delegationsblockaden auflösen, konnten Sie in dem Artikel
„Führungsfähigkeit Delegationskompetenz: Lassen Sie arbeiten“ erfahren.
Wie Sie Delegation richtig einsetzen, darum geht es jetzt.

Richtig Delegieren – Wirkungsvoll Führen

Was können Sie überhaupt delegieren?

Grundsätzlich können und sollten Sie alle Aufgaben delegieren, die nicht zu Ihren Führungskernaufgaben gehören. Sie können kleine, große, einfache, schwierige oder komplexe Aufgaben delegieren. Das hängt von der Qualifikation des Mitarbeiters ab und seiner Bereitschaft, sich für die Aufgabe zu engagieren.

Welche Aufgaben sollten Sie delegieren?

Alle Aufgaben, für die Sie als Führungskraft überqualifiziert oder unterfordert sind, sollten Sie delegieren. Zu empfehlen ist die Delegation auch für regelmäßige Routineaufgaben, alle Aufgaben, die andere besser und billiger durchführen, Teilbereiche von sog. B-Aufgaben sowie nachrangige Aufgaben, sog. C-Aufgaben. Benutzen Sie hierfür die Prioritätenmatrix, die Sie hier im Blog schon kennen lernen konnten.

Im Rahmen der gezielten Mitarbeiterentwicklung sollten Sie solche Aufgaben delegieren, deren Erarbeitung den Mitarbeiter in der Erreichung seines persönlich angestrebten Entwicklungsziels weiter bringt.

Was dürfen Sie nicht delegieren?

Aufgaben, die lt. Funktionsbeschreibung zu Ihren ureigensten Aufgaben als Führungskraft gehören. Solche Kernaufgaben sind z.B. strategische Planungen, Führung, die Einstellung und Beurteilung der direkten Mitarbeiter sowie Aufgaben, die Sie wegen bestehender rechtlicher oder unternehmensbezogener Vorschriften selbst erledigen müssen.

An wen können Sie delegieren?

Wer ist nun am besten geeignet, die delegierten Tätigkeiten auszuführen? Voraussetzungen für Delegation sind:

  • Der Mitarbeiter hat entsprechendes Know-how, um die Aufgabe zu übernehmen.
  • Er hat alle notwendigen Ressourcen (Hilfsmittel, Ausrüstungen, Unterlagen).
  • Er hat die Ziele und die Motivation verstanden.
  • Es bestehen klar kommunizierte Regeln für die Rückmeldungen an den Vorgesetzten.
  • Er ist mit der Übernahme der Aufgabe einverstanden.

Richtig delegieren mit einer Hand

Delegieren mit fünf Fragen absichern

Um Delegationserfolge abzusichern, gehen Sie nach der 5w-Delegation vor, die Sie mit „einer“ Hand erledigen können. Je nach Aufgabe und Mitarbeiterkompetenz kann eine sechste Frage hinzukommen, was dann eine 6W-Delegation ergibt.

1. WAS

  • Was soll getan werden? (Inhalt)
  • Welche Teilaufgaben sind zu erledigen?
  • Welches Ziel wird angestrebt?
  • Welche Abweichungen können toleriert werden?
  • Welche Schwierigkeiten sind zu erwarten?

2. WER soll es tun? (Person)

  • Welche Voraussetzungen muss jemand für diese Aufgabe mitbringen?
  • Wer ist geeignet für diese Aufgabe?
  • Wer könnte behilflich sein?

3. WANN soll es erledigt werden? (Anfangs-, Zwischen-, Endtermin)

  • Wann muss die Arbeit/der Auftrag spätestens begonnen werden?
  • Sollen Zwischentermine abgemacht werden?
  • Wann wollen Sie vom Mitarbeiter über den Fortschritt informiert werden?

4. WIE soll es getan werden? (Umfang, Details)

  • Wie muss bei der Ausführung vorgegangen werden?
  • Gibt es Vorschriften, die zu beachten sind?
  • Müssen bestimmte Verfahren angewendet werden?
  • Müssen andere Stellen einbezogen werden?
  • Wie verhält es sich mit den Kosten?

4.a.WOMIT soll es getan werden? (Hilfsmittel, Ausrüstungen, Unterlagen)

  • Welche Hilfsmittel stehen zur Verfügung?
  • Welche Hilfsmittel müssen noch beschafft werden?
  • Welche Unterlagen sind nötig? Müssen sie noch erstellt werden?

5. WARUM soll er es tun? (Ziel, Motivation)

  • Welche Zusammenhänge bestehen? (Schnittstellen-Regelung)
  • Was muss über Hintergrund der Aufgabe bekannt sein?
  • Welche Bedeutung hat die Aufgabe für andere, (Abteilung, Firma, Vorgesetzten, Mitarbeiter)?

Verlieren Sie Ihre Delegationsaufträge nicht aus den Augen

Behalten Sie den Überblick über alle delegierten Aufgaben: Arbeiten Sie mit einer Delegationsliste, in der Sie aufführen, was Sie wann an wen delegiert haben und wann die Zwischen- oder Endtermine sind. Es gibt kaum etwas, das Mitarbeiter mehr demotiviert, als wenn ihr Vorgesetzter vergisst, was er an wen delegiert hat oder wenn er die von ihm festgelegten Ziele und Zeitpläne aus den Augen verliert.

Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter

Kontrolle fördert MitarbeiterWährend der Umsetzung der delegierten Aufgaben sollten Sie als Führungskraft bei Klärungsbedarf bereitstehen. Was nicht heißt, dass Sie „Gewehr bei Fuß“ stehen und nur darauf warten, dass der betreffende Mitarbeiter mit einer Frage zu Ihnen kommt. Der Mitarbeiter sollte aber das Gefühl vermittelt bekommen, dass er sich bei aufkommenden Schwierigkeiten grundsätzlich an seinen Chef wenden kann.


Sie können auch Kurz-Feedback-Termine vereinbaren, in denen Ihnen der Mitarbeiter mitteilt, wie er vorankommt. Das gibt Ihnen die Gelegenheit sich ein Bild darüber zu machen, wie die Dinge stehen.
Ihr vorrangiges Ziel sollte es sein, Ihren Mitarbeitern zu helfen, die an sie delegierten Aufgaben dauerhaft gut zu er ledigen, sodass Sie sich langfristig auf die anderen wichtigen Teile Ihres Aufgabengebiets konzentrieren können.

Ablauf- und Erfolgskontrolle durchführen

Da Sie letztlich für die Gesamtergebnisse der delegierten Aufgaben verantwortlich bleiben, sollten Sie sich überlegen, welche Art Kontrollsystem Sie anwenden wollen, um auf dem Laufenden bleiben zu können, wie es um die Bearbeitung der delegierten Aufgaben steht. Dieses System hängt u.a. von der Aufgabe selbst und vom Erfahrungsstand des entsprechenden Mitarbeiters ab.

Grundsätzlich gilt: Keine Delegation ohne Kontrolle! Kontrolle verhindert Fehlentwicklung, Terminengpässe und kann – richtig aufgeführt und kommuniziert – Ihre Mitarbeiter ermutigen, in Zukunft  anspruchsvollere Aufgaben zu übernehmen.

Wehren Sie Versuche der Rück- und Weiterdelegation ab

Achten Sie darauf, dass nicht versucht wird, die übertragenen Aufgaben wieder an Sie zurück zu delegieren. Dies kann schnell geschehen, z.B. in Rahmen von speziellen Fragen, mit deren Lösung der Mitarbeiter ein Problem hat. Tappen Sie nicht in der Falle: „Ach, ich mach das schnell für Sie.“ Diskutieren Sie mit dem Mitarbeiter mögliche Lösungen. Beteiligen Sie sich an der Lösungsfindung, aber achten Sie darauf, dass letztendlich der Mitarbeiter das Ergebnis erarbeitet.

Delegieren bedeutet nicht,

unternehmerische Führung aus der Hand zu geben, sondern mittels klar definierter Aufgaben, Befugnisse und Verantwortlichkeiten für die eigenständige Durchführung dieser Aufgabe weiter zu geben. Nicht mehr – aber auch nicht weniger.


Lesen Sie hier, wie leicht Sie ins „Monkey Business“ und in die Rückdelegationsfalle rutschen können:

» Rückdelegation für Führungskräfte oder: Wer gibt dem Affen Zucker?

» Führungskräfte und Rückdelegation: Wenn aus Kümmerern Verkümmerte werden

 


Und wie sieht es mit Ihrer Führungskompetenz Delegieren aus? Kommen Sie Ihrer Führungsaufgabe der Mitarbeiterförderung und -entwicklung ausreichend nach? Mit diesen Tipps sollte es gut funktionieren.
Falls nicht, lassen Sie uns baldigst darüber sprechen. Senden Sie mir hier » gleich eine Email. Gemeinsam lösen wir schnell auch Ihre Delegationshemmnisse auf. Versprochen!

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2 Kommentare

  1. Danke für die praktische Handlungsempfehlung. Es ist wichtig das Delegieren nicht mit einer bloßen Abwälzung zu verwechseln. Beim Delegieren geht es ja darum den Finger solange draufzubehalten bis der Mitarbeiter bestimmte Dinge selber und eigenständig übernehmen kann. Kann jedem der sich mit ein paar psychologischen Details zu diesem Thema beschäftigen möchte diesen Artikel (https://warmeling.consulting/delegieren) empfehlen. Ich kann nur aus der Sicht eines Angestellten sprechen und es ist gut zu wissen dass so mancher Kontrollwahn des Chefs nicht daraus resultiert, dass man für inkompetent gehalten wird, sondern dass der Kontrollwahn einfach eine Schwäche des Chefs darstellen kann.

    Antworten
    • Hallo Christian,

      ja da gebe ich Ihnen absolut recht: Delegieren hat gar nichts mit Abwälzen von Aufgaben zu tun. Ich finde ja, mit richtigem Delegieren, kann ein Chef seine Mitarbeiter so in ihrer Entwicklung unterstützen, dass es ihnen Spaß macht, selbständig zu arbeiten und ihre eigenen Erfolge „einzusammeln“. Das hat für den Vorgesetzen auch immer ganz viel mit Loslassen zu tun. Das können viele leider nicht genügend.
      Ich finde auch Kontrolle nicht schlimm. Wir können es auch Feedback, Rückkopplung oder anders nennen. Solange sie respektvoll, wertschätzend und als Instrument genutzt wird, den Mitarbeiter frühzeitig zu unterstützen. Heißt: Nicht einfach Aufgaben abgeben und den Mitarbeiter absolut alleine stehen zu lassen. Natürlich ist das abhängig von dem Erfahrungsstand des Mitarbeiters.
      Besonders wichtig finde dabei auch, ihm qualifizierte Rückmeldung zu geben. Wenn nötig als Lernunterstützung, auf jeden Fall aber auch als Bestätigung und Lob. Zumindest ein „Danke“ sollte immer dabei sein. Wie oft erlebe ich es, dass zwar delegiert wird, der Chef sich dann aber um nichts mehr kümmert. Oder das Ergebnis wird unkommentiert einfach zur Kenntnis genommen. Das ist meiner Meinung nach respektlos und demotivierend.

      Sollte ein Vorgesetzter tatsächlich einem Kontrollwahn unterliegen, dann ist das eine persönliche Schwäche des Chefs. Auch da gebe ich Ihnen recht. Kontrollwahn ist einer der größten Demotivatoren, die Chefs ihren Mitarbeitern antun können. Das sollte sich der Chef ganz schnell abtrainieren. 🙂

      Herzlichen Gruß, Susanne Schwerdtfeger

      Antworten

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