Veränderungen leicht gemacht: Die drei Phasen nach Lewin

Das 3-Phasen-Modell nach Lewin gehört wohl zu den praktischsten Ansätzen, um sich mit Veränderungen in Gruppen zu beschäftigen (obwohl es durchaus Kritik hervorruft).

Wenn man bedenkt, dass es zum Thema umfassende Fachliteratur gibt, überrascht zunächst die Vorstellung, dass allein drei Phasen zur Problemlösung beitragen können. Doch für Sie als Führungskraft sind diese drei Phasen bedeutsam und vor allem praxistauglich.

Ein paar Worte zu Kurt Lewin

Mit Kleinigkeiten hat sich Kurt Lewin nicht gerade beschäftigt. Nach seiner Emigration in die USA befasste er sich intensiv mit der Frage, wie in Deutschland nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs eine funktionierende Demokratie in die Wege geleitet werden könnte.

Lewin tat sich schwer mit dem Begriff der „individuellen Freiheit“, den er als nicht ausreichend empfand, um den Übergang von einer Autokratie zu einer Demokratie sicherzustellen. Und damit sind wir auch schon beim Thema Führung.

Für Lewin lag die Antwort auf die Frage nach der Gestaltung von Gruppenprozessen in der Schaffung einer Atmosphäre der Friedfertigkeit und der Freundlichkeit. Kritiker warfen ihm vor, dass er dennoch von „Umerziehung“ sprach, doch Lewin entgegnete, dass der Mensch nicht dazu neige, von sich aus Veränderungen zu akzeptieren.

Zudem, so Lewin in Richtung seiner Kritiker, käme es bei seinem Ansatz zu keiner Gewaltanwendung, was seiner Meinung nach das große Plus seiner Methode war.

Doch was haben wir heute von Lewin, wie können Sie als Führungskraft von ihm profitieren? Das wird deutlich, wenn wir uns das 3-Phasen-Modell einmal genauer ansehen.

Phase 1: Auftauen

Diese erste Phase, die auch als Unfreeze-Phase bezeichnet wird, setzt nicht bei der gelebten Veränderung an, sondern in der Zeit davor.

Das sollten Sie sich als Führungskraft auf der Zunge zergehen lassen. Denn häufig kommt es zunächst zu Veränderungen, die dann im Nachhinein kommuniziert werden.

Lewin umgeht diese Problematik mit seiner ersten Phase. Er empfiehlt stattdessen, die aktuelle Situation zu analysieren, um so die Notwendigkeit der Veränderung deutlich zu machen.

Nehmen wir ein Beispiel:

Angenommen, die Computerarbeit eines Unternehmens soll vom Betriebssystem Windows auf Linux umgestellt werden. Dafür kann es unterschiedliche Gründe geben, und gehen wir davon aus, dass sich die Firmenleitung diesen Schritt genau überlegt hat. Je kurzfristiger diese Umstellung auf die Mitarbeiter zukommt, desto mehr Abwehrreaktionen wird sie hervorrufen. Das macht die Sache extrem kompliziert, weil neben der technischen Herausforderung die „mentale“ dazu kommt.

In der Unfreeze-Phase geht es nun um Folgendes:

• Die Beschreibung der Ist-Situation: Vor der Veränderung steht die Überzeugung, das kann man gar nicht oft genug betonen. Also geht es in unserem Falle nicht um das Gespräch über Linux, sondern eher um das über Windows.
  
  Wenn der aktuelle Stand der ist, dass dieses Betriebssystem Schwächen hat, die im konkreten Fall nachteilig sind, müssen die Mitarbeiter das erfahren. Zudem hilft es, wenn sie selbst ihre Erfahrungen mit Windows schildern können, um das Problembewusstsein herzustellen bzw. zu erweitern. Das neue Betriebssystem muss hier noch keine Rolle spielen.

• Die Herstellung von Unterstützung: Ob mit dem Blick nach „unten“ oder nach „oben“, Veränderungen gelingen nicht, wenn Führungskräfte diese als „Einzelkämpfer“ realisieren wollen.
  
  Zunächst muss also eine breite Unterstützung für das Vorhaben aufgebaut werden. Wer meint, das sei nicht nötig, wird auf ganzer Linie scheitern.

• Das Erzeugen von Motivation: Hier geht es um viele Gespräche, die das Ziel verfolgen, alle Beteiligten einzubeziehen. Ängste und Unsicherheiten dürfen an dieser Stelle keinesfalls ignoriert oder verharmlost werden.
  
  Im Gegenteil, Veränderungen erzeugen immer auch Ängste und Abwehr. Solche Emotionen zu ignorieren oder gar zu sanktionieren, wird den weiteren Prozess erheblich erschweren.

Phase 2: Verändern

Diese Phase wird auch „Move“ oder „Change“, im Deutschen passenderweise „Hinübergleiten“ genannt.

Die Führungskraft hat nun die Aufgabe, eben jenes Hinübergleiten so zu gestalten, dass das Team nicht in Mitleidenschaft, sondern in einen Zustand der Neugierde und der Beteiligung versetzt wird.

Und das kann so gelingen:

• Kommunizieren: Da die Führungskraft schon in der ersten Phase fleißig kommuniziert hat, wäre es nicht schlüssig, wenn sie jetzt damit aufhören würde. Jetzt geht es aber in erster Linie darum, die Veränderungen kommunikativ zu begleiten, auf Fortschritte hinzuweisen und bereits erkennbare Vorteile hervorzuheben.

• Gerüchte zerstreuen: Dieser Punkt ist besonders wichtig und nicht auf diese zweite Phase zu reduzieren. Denn wir alle wissen, dass Gerüchte immer wieder die Runde machen, sogar dann, wenn alles bleibt, wie es ist.
  
  Im Zuge von Veränderungen aber steigt die Gefahr, dass sich Gerüchte ausbreiten, um ein Vielfaches. Führungskräfte tun gut daran, diesen aktiv entgegenzuwirken und immer wieder das Gespräch zu suchen.

• Das Team einbeziehen: Es wird deutlich, dass sich das Gespräch bei Lewin durch sämtliche Ansätze zieht. Und es macht ja auch Sinn, denn wenn Mitarbeiter an Prozessen beteiligt werden, wenn ihre Meinung und ihre Einschätzungen ernst genommen werden, fühlen sie sich wertgeschätzt und sind eher bereit, aktiv mitzuarbeiten.

Phase 3: Einfrieren

Einfrieren (oder: Refreeze), das klingt nach einer unterkühlten Angelegenheit, meint aber etwas anderes.

Denn jetzt wurde die Veränderung durchgeführt, begleitet etwa durch einem Crashkurs, der die Umgewöhnung erleichtern soll. Ein solcher Kurs ist eine schöne Sache, reicht aber bei weitem nicht aus.

Denn der Mensch ist ein Wesen, das dazu neigt, wieder in alte Verhaltensmuster zurückzufallen. Wenn das wie im Falle eines neuen Betriebssystems nicht gelingt, wird auf Gerüchte und negative Stimmung zurückgegriffen.

Für Sie als Führungskraft geht es also darum, das neue System zu etablieren und als eine Selbstverständlichkeit zu installieren.

Folgende Maßnahmen können dabei helfen:

• Kontinuität herstellen: Mit der großen Veränderung gehen kleinere Veränderungen einher. Die neuen Prozesse müssen überwacht werden, gegebenenfalls auch neu angepasst oder justiert werden. Es dauert eben, bis sich eine weitreichende Veränderung in allen Köpfen „eingerichtet“ hat.

• Unterstützung sicherstellen: Um die Veränderung fest zu verankern und eine Routine daraus zu machen, gilt es, einen angemessenen Support anzubieten, außerdem Coachings und Trainings. Das ist keineswegs mit einer 5-Tage-Fortbildung getan. Außerdem ergeben sich bei diesen Gelegenheiten oft Erkenntnisse, die weiteren Handlungsbedarf zur Folge haben.

Weiterführende Artikel zu diesem Thema finden Sie hier:

Veränderungen kommunizieren: Große Herausforderung für die Führungskraft

„Wir suchen keine Schuldigen, wir suchen Lösungen!“ – Fehler bei Führungskräften

Das „Gesamtpaket“: Was eine gute Führungskraft ausmacht (Teil 1)

Das „Gesamtpaket“: Was eine gute Führungskraft ausmacht (Teil 2)

Kritik an Lewin?

Häufig wird das 3-Phasen-Modell von Lewin kritisiert, weil es nicht mehr zeitgemäß sei. Die Veränderungen, die wir heute erleben, seien oft viel zu schnell, als dass es möglich wäre, sich in aller Ruhe seinen drei Phasen zuzuwenden.

Meine Erfahrung ist, dass Lewins Phasenmodell gerade im Führungsalltag ein sehr hilfreiches „Rezept“ sein kann, um Veränderungen „sauber“ in Teams und Unternehmen umzusetzen. In meinen Coachings vertiefe ich dieses Modell sogar noch und arbeite mit Lewins sechs Phasen.

„Meine“ Führungskräfte kommen nach dem Coaching sehr gut damit zurecht und schaffen es viel leichter, Widerständen und Hindernissen frühzeitig entgegen zu wirken.

Wie ist Ihre Erfahrung mit Veränderungen in Ihrem Unternehmen? Kommen Sie gerne hier in den Kommentaren mit mir ins Gespräch.

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