Wenn es etwas gibt, das dem Menschen schwerfällt, dann ist es der Umgang mit Veränderungen. Das wissen Sie als (vielleicht auch leidgeplagte) Führungskraft. Doch aus dem Weg gehen kann man dieser Herausforderung nicht.

Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Und das ist weit mehr als eine Binsenweisheit, denn Veränderungen mögen Menschen nur selten.

Viel lieber ist es ihnen, wenn alles bleibt, wie es war und ist. Deswegen reicht oft schon auch nur die Aussicht auf Veränderungen, um Ängste und Abwehrverhalten zu provozieren. Doch wie können Sie als Führungskraft damit umgehen?

Vier Emotionen, die mit Veränderungen einhergehen

Einerseits könnte man annehmen, dass jeder Mensch auf Veränderungen anders reagiert. Doch bestimmte Gemeinsamkeiten gibt es, und sich diese bewusst zu machen, kann Führungskräften helfen, besser auf die Reaktionen eingehen zu können, wenn Veränderungen anstehen.

Schauen wir ein wenig genauer hin.

Emotion 1: Der Schock

Stellen wir uns folgende Situation vor: In einem Unternehmen soll die Arbeit im Home-Office ausgebaut werden.

Die Firmenleitung hat sich lange mit dem Thema beschäftigt und ist zum Schluss gekommen, dass diese Maßnahme sich positiv auswirkt.

(An dieser Stelle soll es nicht um das Pro oder Contra hinsichtlich der Arbeit im Home-Office gehen, sondern nur um die Reaktionen der Mitarbeiter. Wir behandeln dieses durchaus kontrovers diskutierte Thema also in unserem Zusammenhang neutral.)

Allerdings macht die Firmenleitung einen gravierenden Fehler (und die Führungskraft gleich mit). Sie kommuniziert die Neuerung weder deutlich noch gut begründet. Trotzdem sickert hier und da etwas durch, und kurze Zeit später beginnt ein allgemeines, zunächst kaum vernehmbares Getuschel.

Die Schockwelle breitet sich langsam, aber stetig aus, und irgendwann ist der Punkt erreicht, an dem nichts mehr geht. Die Idee, künftig im Home Office zu arbeiten, ist auf ganzer Linie gescheitert, und das, noch bevor sie überhaupt angemessen kommuniziert werden konnte.

 

Besser wäre folgende Art des Umgangs mit der Thematik gewesen:

Die mit Abstand beste Methode, mit einem Schock umzugehen, ist, ihn gar nicht erst entstehen zu lassen. In unserem hier gezeigten Beispiel hat das ganz offensichtlich nicht funktioniert. Und da beginnt das Problem, denn die Mitarbeiter müssen natürlich ins Boot geholt werden, wenn eine Veränderung ansteht.

Gefragt ist also das Gespräch. Über die Dinge, die sich ändern, über die Nachteile, die sich ergeben, wenn alles so bleibt, wie es war, über Ängste und Befürchtungen.

Wer im Vorfeld das Gespräch sucht und gute Argumente vorbringen kann, wird es deutlich leichter haben, Veränderungen gut zu „verkaufen“ und ihre Notwendigkeit deutlich zu machen. Führungskräfte haben hier eine anspruchsvolle Aufgabe vor sich, die sich aber letztlich lohnt.

Um als Chef*in die erste Emotion, den Schock, aufzufangen oder zu reduzieren, gehen Sie frühzeitig ins Gespräch.

 

Emotion 2: Die Verneinung

Ein Gefühl, das bei Mitarbeitern häufig mitschwingt, wenn eine Veränderung ansteht ist das: „Dann werde ich nicht mehr gebraucht.“

Ob diese Einschätzung stimmig ist oder nicht, spielt dabei kaum eine Rolle. Deswegen müssen Führungskräfte offensiv an diese Angst herantreten.

 

Und das kann so aussehen:

Führungskräfte tun gut daran, den Mitarbeitern klar zu machen, dass ihre Kompetenzen auch während und nach dem Veränderungsprozess noch gebraucht werden.

Das kann man gar nicht oft genug wiederholen, denn wir leben in einem Zeitalter, in dem Dinge wie Digitalisierung, Automatisierung und Robotisierung als „Naturgewalten“ dargestellt werden, denen wir uns beugen müssen. Solch eine Haltung schafft naturgemäß Ängste und Abwehrhaltungen.

Verneinung ist eine normale Emotion und Reaktion, auf die Sie sich als Führungskraft bei Veränderungen immer einstellen sollten.

 

Emotion 3: Das Gefühl, nicht teilhaben zu können

Mit Blick auf die eben beschriebenen „Naturgewalten“ lässt sich feststellen, dass das Gefühl, ausgeschlossen zu sein, heute mehr als in früheren Zeiten mit Veränderungen einhergeht.

Viele Menschen fühlen sich ausgeliefert, ohnmächtig, sie haben das Gefühl, dass jede Veränderung sie aus dem weiteren Prozess ausschließt.

Wohl auch aus diesem Grund haben sich Führungsstile wie die, die etwa Henry Ford seinerzeit bevorzugte, nicht durchsetzen können, zumindest nicht mehr in der heutigen Zeit. Für Ford waren die Arbeiter seiner Autowerke nichts weiter als Werkzeuge, die ihren Job zu machen hatten, sonst aber keine Meinung haben durften.

Natürlich gibt es dieses Bild einer (autoritären) Führungskraft auch heute noch hier und da, aber eine große Rolle spielt dieser Stil nicht mehr.

 

Das Gefühl der Teilhabe wird am besten durch Teilhabe erzielt:

Natürlich gibt es Prozesse, an denen nicht alle Mitarbeiter aktiv beteiligt werden können. In anderen Bereichen aber ist die Teilhabe möglich und notwendig.

Mehr noch: Wer als Führungskraft Veränderungen realisieren muss (oder will), der ist auf die Mitwirkung der Mitarbeiter angewiesen.

Doch diese Haltung ist weit mehr als nur eine strategische Ausrichtung. Sie ist wichtig, um die Mitarbeiter „ins Boot“ zu holen und ihnen klar zu machen, dass die angestrebten Prozesse ohne sie nicht gelingen können (was zwar nicht gänzlich, aber doch teilweise auch stimmt).

Sie können Veränderungen nur dann erfolgreich implementieren, wenn Sie Ihre Mitarbeiter , „mit ins Boot „ holen.

 

Emotion 4: Die Angst des Scheiterns

Innerhalb von Veränderungsprozessen kommt es vor, dass neue Aufgabenstellungen nicht immer sofort verstanden und korrekt umgesetzt werden.

Das kann an der Führungskraft liegen, die sich womöglich nicht klar ausgedrückt hat. Es kann aber auch an der neuen Herausforderung liegen, vielleicht wurden neue Maschinen angeschafft, die IT wurde umgestellt oder die Buchhaltung völlig neu gestaltet.

Wer vor den Veränderungsprozessen gewissermaßen alles im Griff hatte und auf Probleme stößt, wird schnell das Gefühl entwickeln, dem Ganzen nicht gewachsen zu sein.

 

Dagegen hilft:

Lernen, lernen, lernen. Führungskräfte müssen hier oft Mitarbeiter „an die Hand nehmen“ und ihnen neue Sachverhalte, Techniken oder Maschinen Schritt für Schritt beibringen. Dabei sind die einen schneller, die anderen brauchen etwas länger.

Besonders Mitarbeiter, die schon sehr lange ihre vertrauten Aufgaben haben, tun sich mitunter schwer damit, noch einmal in einem Bereich von vorn anzufangen.

Zudem ist es wichtig, als Führungskraft eine Fehlerkultur zu entwickeln. Fehler als Chance zu sehen, setzt sich in immer mehr Unternehmen durch.

Viele historische Erfindungen, Entwicklungen oder Entdeckungen basieren auf einem zuvor stattgefundenen Fehler. Da bei der Neueinführung bestimmte Dinge Fehler vermehrt passieren, ist der richtige Umgang damit umso wichtiger.

Weiterführende Artikel:

„Wir suchen keine Schuldigen, wir suchen Lösungen!“ – Fehler bei Führungskräften

Das „Gesamtpaket“: Was eine gute Führungskraft ausmacht (Teil 1)

Das „Gesamtpaket“: Was eine gute Führungskraft ausmacht (Teil 2)

Nehmen Sie die Angst vor dem Scheitern, indem Sie Fehler als Entwicklungsschritt sehen. steigert die Motivation und das Selbstvertrauen bei Mitarbeitern.

 

Die besten Emotionen, die es geben kann

Führungskräfte, die Veränderungen begleiten müssen, wissen, dass sie eine ganze Menge richtig gemacht haben, wenn die Mitarbeiter sich in die Prozesse integriert sehen und zur Erkenntnis kommen, dass die durchlaufenen Veränderungen sich positiv auswirken.

Bis dahin ist es oft ein langer Weg, aber wenn die Kommunikation, die Wertschätzung und eine positive Fehlerkultur aufgebaut werden können, stehen die Chancen gut, dass die Herausforderung gelingt.

Wer dagegen Veränderungen quasi „von oben durchdrücken“ will, wird das womöglich sogar können, doch die Hindernisse, die es bei einem solch autoritären Führungsstil zu überwinden gilt, sind zahlreich und hoch.

Und, mal ehrlich: Warum sollte man das tun?

 

Kommen Sie mit Veränderungen klar?

Eine Frage wurde – zumindest in diesem Artikel – noch nicht gestellt, geschweige denn beantwortet: Wie stehen Sie eigentlich zu Veränderungen? Es sagt sich leicht, der Führungskraft die Rolle überzustülpen, die Veränderungen ermöglicht.

Aber auch Führungskräfte sind nur Menschen, die sich vor Veränderungen womöglich fürchten. Wie ist das bei Ihnen? Sind Sie offen für Neuerungen, oder treiben Sie sie sogar aktiv voran, wenn Sie das Gefühl haben, dass es der Sache dient? Oder durchdenken Sie solche Dinge zunächst, womöglich sogar manchmal ein bisschen zu lange?

Ich freue mich auf Ihren Kommentar, auf eine Mail oder einen Anruf. Das Thema Veränderungen ist ein weites Feld, und wenn Sie tiefer einsteigen wollen, lassen Sie es mich einfach wissen.

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