Gesamtpaket gute Führungskräfte Oft geht es bei Führungskräften vom Hundertstel ins Tausendstel. Und nicht selten ist das auch verständlich und wichtig. Im Arbeitsalltag sind es Details, die über Wohl und Wehe entscheiden, das Gespräch über „Kleinigkeiten“ kann großen Einfluss auf das große Ganze haben.

Doch eingebettet muss jedes Handeln eines Chefs in eine Art „Gesamtpaket“ sein, das ihn als Persönlichkeit ausmacht.

Schauen wir uns einmal an, welche Basics an Charaktereigenschaften eine Führungskraft mitbringen sollte.

 

Vom Danken und verkürzten Zuhören

Zum Danken kommen wir gleich. Doch zunächst soll es um ein anderes Phänomen gehen, das längst nicht nur Führungskräfte betrifft.

Das Zuhören. Normalerweise sollte es eine Selbstverständlichkeit sein, Mitarbeitern zuzuhören, wenn sie ein Anliegen schildern. Doch oft ist das leider nicht der Fall.

Man könnte das etwa „verkürztes Zuhören“ nennen. Und wir kennen es auch aus anderen Lebensbereichen. Sicher haben Sie schon mal eine Diskussion erlebt (besonders auffällig wird es, wenn Sie sich an politische Diskussionen erinnern).

Führungskraft sollte immer sehr genau zuhörenJe unterschiedlicher die Diskutanten den Sachverhalt sehen, desto größer ist die Gefahr, dass das Zuhören verkürzt wird.

Gemeint ist ein Prozess, der während des Gesprächs, der Diskussion stattfindet. Während das Gegenüber noch spricht, legt sich der andere Teilnehmer bereits das nächste Argument zurecht.

Er nimmt zwar für sich in Anspruch, ein guter Zuhörer zu sein (was auch zu stimmen scheint, da er den anderen Gesprächspartner nicht unterbricht).

Faktisch nimmt er aber einen großen Teil dessen, was gesagt wird, gar nicht mehr wahr, weil er viel zu sehr damit beschäftigt ist, auf den richtigen Moment zu warten, wo er seinen Konter platzieren kann. Dadurch entgeht ihm aber aller Wahrscheinlichkeit nach etwas Wichtiges.

Je länger dieses verkürzte Zuhören dauert, desto weniger Inhaltliches kann verarbeitet werden, der „Berg“ dessen, was nicht gehört wird, wächst, Missverständnisse und Unverständnis sind die Folge.

 

Gespräch folgt Hierarchie

Eine fiktive Debatte in Bierlaune muss uns nicht weiter stören, aber wenn das verkürzte Zuhören bei Führungskräften festzustellen ist, wird es problematisch. Schon, weil das Gespräch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern in aller Regel einer bestimmten Hierarchie folgt.

Nun haben Mitarbeiter aber sehr feine Antennen dafür, ob ihnen gut zugehört wird oder nicht. Und es überrascht kaum, dass das Gefühl, mit seinem Anliegen nicht ernstgenommen zu werden, bei vielen Menschen sehr ausgeprägt ist.

Die Lösung ist gar nicht schwer: Konzentrieren Sie sich bei Mitarbeitergesprächen voll auf das Gesagte. Und nehmen Sie sich selbst dabei kritisch unter die Lupe. Denn es ist nicht das Problem, während eines Gesprächs abzudriften und schon den nächsten verbalen Schritt zu planen.

Das passiert uns allen, wahrscheinlich jeden Tag. Das Problem entsteht erst, wenn wir es nicht bemerken. Denn dann fallen wir in eine „Kommunikationsgrube“, ohne es zu wissen. Wir lassen vieles vom Gesagten nicht an uns heran und können nicht wertschätzend und zugewandt miteinander sprechen.

Zusammenfassung: Aktives Zuhörern setzt immer voraus, dass man sich auch wirklich alles anhört, was das Gegenüber sagt. Verkürztes Zuhören verhindert das und endet darin, Wichtiges gar nicht wahrzunehmen.

 

Nichts zu danken? Doch, auf jeden Fall!

Chefs bedanken sich nicht! Was (zu Recht) wie völlig aus der Zeit gefallen wirkt, ist leider immer noch anzutreffen: Führungskräfte, die der Meinung sind, unnötig Schwäche zu zeigen, wenn sie sich für etwas bedanken, sollten zur aussterbenden Art gehören.

Und auch hier lohnt ein Blick auf das Privatleben. Dort sind wir es gewohnt, uns zu bedanken, wenn jemand etwas für uns tut, und sei es nur das Aufhalten der Tür, wenn wir mit schweren Einkäufen beladen keine Hand frei haben.

Da stellt sich doch die Frage, warum das im Job anders sein sollte. Zudem: Jeder Vorgesetzte braucht ein Team, das die anfallenden Aufgaben erledigt.

Und wenn das erfolgreich umgesetzt wird, gibt es keinen Grund, sich dafür nicht zu bedanken. Es muss ja nicht gleich in ständigen Danksagungen und Lobpreisungen ausarten.

 

Freiräume und delegieren

Freiräume lassen- auch beim DelegierenKontroll-Freaks tun sich und ihren Mitarbeitern keinen Gefallen. Sich selbst nicht, weil ständige Kontrolle im Klein-Klein endet. Den Mitarbeitern nicht, weil die sich kontrolliert und überwacht fühlen.

Das bedeutet nicht, dass Mitarbeiter alle Entscheidungen selbst treffen können. Das wäre auch kontraproduktiv. Bestimmte Dinge muss der Vorgesetzte entscheiden.

Aber auf der Ebene unter diesen Entscheidungen liegt weiterer Gestaltungsspielraum. Mitarbeiter, die einen gewissen Freiraum erhalten (inklusive eingeschränkter Entscheidungskompetenzen) bringen mehr Einsatz mit ein, identifizieren sich eher mit dem Unternehmen und dem Chef und entwickeln oft kreative und hilfreiche Ideen.

Vom richtigen Umgang mit Kontrolle ist der Weg nicht weit zum Vertrauen in die Mitarbeiter. Das ist nicht ganz risikolos, aber lohnend. Denn je mehr Vertrauen der Belegschaft entgegengebracht wird, desto leidenschaftlicher wird sie sich der Arbeit widmen.

Nicht ohne Risiko ist das Vorhaben, weil so natürlich auch Fehler passieren können, die mit mehr Kontrolle und weniger Vertrauen womöglich nicht passiert wären.

Andererseits bleiben durch zu viel Kontrolle und Misstrauen auf der Seite der Führungskraft Potenziale unausgeschöpft, die so manchen Fehler locker ausgleichen könnten.

Zusammenfassung: Weniger Kontrolle, mehr Freiraum, mehr Delegationen von Aufgaben. Das Risiko, das Führungskräfte damit eingehen, ist deutlich geringer als die Chancen auf positive Auswirkungen.

 

Offen kommunizieren, diskret kritisieren

Immer wieder wundern sich Führungskräfte, wenn Mitarbeiter die gestellten Aufgaben nicht zu ihrer Zufriedenheit erledigen. Insbesondere, wenn es immer dieselben Mitarbeiter sind, die hier Fehler machen, liegt der Schluss nah: Der kapiert es wohl einfach nicht.

Das mag hier und da sogar stimmen, aber in erster Linie sollte sich jeder Vorgesetzte in einer solchen Situation fragen, wo sein eigener Anteil liegt. Wenn Aufträge wiederholt nicht richtig ausgeführt werden, liegt es womöglich auch daran, wie sie kommuniziert werden.

Wenn eine Führungskraft gut zuhören kann, dann kann sie auch gut nachfragen, sich vergewissern, dass die eigene Ansage auch so angekommen ist, wie sie gemeint war.

Nachfragen bringt viel, und es hat nichts mit Herablassung zu tun, wenn man Mitarbeiter die Aufgabenstellung noch mal in ihren eigenen Worten formulieren lässt.

Sie können es ja so ausdrücken: „Ich möchte sicherstellen, dass in meiner Aussage nichts Missverständliches ist. Deswegen meine Nachfrage.“

Offen muss natürlich auch Kritik geäußert werden, sonst kommt sie womöglich beim Empfänger gar nicht an. Doch „offen“ heißt nicht „öffentlich“. Einen Mitarbeiter vor dem ganzen Team „zur Sau zu machen“, bringt nicht nur nichts, es schüchtert die anderen gleich mit ein.

Schnell hat man sich das Bild eines „herumbrüllenden Wahnsinnigen“ angeeignet, das man nur sehr schwer wieder los wird.

Zusammenfassung: Damit Aufträge und Aufgaben klar werden, lohnt es sich, durch Nachfragen sicherzustellen, dass nichts Missverständliches ankommt. Kritik sollte klar, aber unter vier Augen geäußert werden.

 

Danke der Nachfrage!

Wann haben Sie das letzte Mal zu einem Mitarbeiter „Danke“ gesagt? Und ertappen Sie sich zuweilen dabei, dem verkürzten Zuhören zu verfallen? Kontrollieren Sie zu viel? Oder sogar zu wenig? Und wie wirkt sich das eine oder andere aus?

Ich bin gespannt auf Ihre Erfahrungen und darauf, was Sie mir erzählen können. Machen Sie das gerne als Kommentar unter diesem Text, schreiben Sie eine Mail oder rufen Sie an. Und wenn Sie mehr wissen wollen, vereinbaren Sie doch einfach einen Termin mit mir.

 

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