Delegieren – Ihr wichtigstes Führungsinstrument

Delegieren ist eins Ihrer wichtigsten, wirkungsvollsten und mächtigsten Führungsinstrumente, über die Sie als Führungskraft verfügen. Durch richtiges Delegieren verschaffen Sie sich nicht nur die notwendige Zeit, die Sie für die Bearbeitung Ihrer Management-Kernaufgaben brauchen.

Sondern Sie kommen mit Delegation außerdem Ihrem Führungsauftrag der Personalförderung, -entwicklung und -motivation nach.

Durch eigenständiges Arbeiten an einer konkreten Aufgabe, erhalten Ihre Mitarbeiter die Möglichkeit der Bewährung, des Beweises ihrer Fähigkeiten und die Chance, sich persönlich und fachlich zu entwickeln. Dadurch ergibt sich nachweislich eine höhere Arbeitszufriedenheit, ein gesteigertes Selbstwertgefühl und die Leistungsmotivation steigt.

Darüber hinaus dient Delegation der Potenzialermittlung: Als Vorgesetzter erfahren Sie Möglichkeiten und Grenzen der berufsbezogenen Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter.

Delegieren wird viel zu wenig genutzt

In meinen Unternehmenscoachings erlebe ich es immer wieder, dass Delegieren zu wenig bis gar nicht, falsch oder unsystematisch eingesetzt wird. Delegationsblockaden, Angst, dass Delegation noch mehr Arbeit macht oder Unsicherheit über das „Wie delegiere ich richtig?“ bringen Führungskräfte häufig in die Nicht-Delegationsfalle. Als Folge sind sie ständig überlastet, wertvolle Teamkompetenzen liegen brach und die Mitarbeiter sind demotiviert.

Richtig Delegieren – Wirkungsvoll Führen

Was können Sie überhaupt delegieren?

Grundsätzlich können und sollten Sie alle Aufgaben delegieren, die nicht zu Ihren Führungskernaufgaben gehören. Sie können kleine, große, einfache, schwierige oder komplexe Aufgaben delegieren. Das hängt von der Qualifikation des Mitarbeiters ab und seiner Bereitschaft, sich für die Aufgabe zu engagieren.

Welche Aufgaben sollten Sie delegieren?

Alle Aufgaben, für die Sie als Führungskraft überqualifiziert oder unterfordert sind, sollten Sie delegieren. Zu empfehlen ist die Delegation auch für regelmäßige Routineaufgaben, alle Aufgaben, die andere besser und billiger durchführen, Teilbereiche von sog. B-Aufgaben sowie nachrangige Aufgaben, sog. C-Aufgaben. Benutzen Sie hierfür die Prioritätenmatrix, die Sie hier im Blog schon kennen lernen konnten.

Im Rahmen der gezielten Mitarbeiterentwicklung sollten Sie solche Aufgaben delegieren, deren Erarbeitung den Mitarbeiter in der Erreichung seines persönlich angestrebten Entwicklungsziels weiter bringt.

Was dürfen Sie nicht delegieren?

Aufgaben, die lt. Funktionsbeschreibung zu Ihren ureigensten Aufgaben als Führungskraft gehören. Solche Kernaufgaben sind z.B. strategische Planungen, Führung, die Einstellung und Beurteilung der direkten Mitarbeiter sowie Aufgaben, die Sie wegen bestehender rechtlicher oder unternehmensbezogener Vorschriften selbst erledigen müssen.

An wen können Sie delegieren?

Wer ist nun am besten geeignet, die delegierten Tätigkeiten auszuführen? Voraussetzungen für Delegation sind:

• Der Mitarbeiter hat entsprechendes Know-how, um die Aufgabe zu übernehmen.
• Er hat alle notwendigen Ressourcen (Hilfsmittel, Ausrüstungen, Unterlagen).
• Er hat die Ziele und die Motivation verstanden.
• Es bestehen klar kommunizierte Regeln für die Rückmeldungen an den Vorgesetzten.
• Er ist mit der Übernahme der Aufgabe einverstanden.

Richtig delegieren mit einer Hand

Um Delegationserfolge abzusichern, gehen Sie nach der 5w-Delegation vor, die Sie mit „einer“ Hand erledigen können. Je nach Aufgabe und Mitarbeiterkompetenz kann eine sechste Frage hinzukommen, was dann eine 6W-Delegation ergibt.

1. WAS

• Was soll getan werden? (Inhalt)
• Welche Teilaufgaben sind zu erledigen?
• Welches Ziel wird angestrebt?
• Welche Abweichungen können toleriert werden?
• Welche Schwierigkeiten sind zu erwarten?

2. WER soll es tun? (Person)

• Welche Voraussetzungen muss jemand für diese Aufgabe mitbringen?
• Wer ist geeignet für diese Aufgabe?
• Wer könnte behilflich sein?

3. WANN soll es erledigt werden? (Anfangs-, Zwischen-, Endtermin)

• Wann muss die Arbeit/der Auftrag spätestens begonnen werden?
• Sollen Zwischentermine abgemacht werden?
• Wann wollen Sie vom Mitarbeiter über den Fortschritt informiert werden?

4. WIE soll es getan werden? (Umfang, Details)

• Wie muss bei der Ausführung vorgegangen werden?
• Gibt es Vorschriften, die zu beachten sind?
• Müssen bestimmte Verfahren angewendet werden?
• Müssen andere Stellen einbezogen werden?
• Wie verhält es sich mit den Kosten?

4.a.WOMIT soll es getan werden? (Hilfsmittel, Ausrüstungen, Unterlagen)

• Welche Hilfsmittel stehen zur Verfügung?
• Welche Hilfsmittel müssen noch beschafft werden?
• Welche Unterlagen sind nötig? Müssen sie noch erstellt werden?

5. WARUM soll er es tun? (Ziel, Motivation)

• Welche Zusammenhänge bestehen? (Schnittstellen-Regelung)
• Was muss über Hintergrund der Aufgabe bekannt sein?
• Welche Bedeutung hat die Aufgabe für andere, (Abteilung, Firma, Vorgesetzten, Mitarbeiter)?

Verlieren Sie Ihre Delegationsaufträge nicht aus den Augen

Behalten Sie den Überblick über alle delegierten Aufgaben: Arbeiten Sie mit einer Delegationsliste, in der Sie aufführen, was Sie wann an wen delegiert haben und wann die Zwischen- oder Endtermine sind. Es gibt kaum etwas, das Mitarbeiter mehr demotiviert, als wenn ihr Vorgesetzter vergisst, was er an wen delegiert hat oder wenn er die von ihm festgelegten Ziele und Zeitpläne aus den Augen verliert.

Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter

Während der Umsetzung der delegierten Aufgaben sollten Sie als Führungskraft bei Klärungsbedarf bereitstehen. Was nicht heißt, dass Sie „Gewehr bei Fuß“ stehen und nur darauf warten, dass der betreffende Mitarbeiter mit einer Frage zu Ihnen kommt. Der Mitarbeiter sollte aber das Gefühl vermittelt bekommen, dass er sich bei aufkommenden Schwierigkeiten grundsätzlich an seinen Chef wenden kann.

Sie können auch Kurz-Feedback-Termine vereinbaren, in denen Ihnen der Mitarbeiter mitteilt, wie er vorankommt. Das gibt Ihnen die Gelegenheit sich ein Bild darüber zu machen, wie die Dinge stehen.
Ihr vorrangiges Ziel sollte es sein, Ihren Mitarbeitern zu helfen, die an sie delegierten Aufgaben dauerhaft gut zu er ledigen, sodass Sie sich langfristig auf die anderen wichtigen Teile Ihres Aufgabengebiets konzentrieren können.

Ablauf- und Erfolgskontrolle durchführen

Da Sie letztlich für die Gesamtergebnisse der delegierten Aufgaben verantwortlich bleiben, sollten Sie sich überlegen, welche Art Kontrollsystem Sie anwenden wollen, um auf dem Laufenden bleiben zu können, wie es um die Bearbeitung der delegierten Aufgaben steht. Dieses System hängt u.a. von der Aufgabe selbst und vom Erfahrungsstand des entsprechenden Mitarbeiters ab.

Grundsätzlich gilt: Keine Delegation ohne Kontrolle! Kontrolle verhindert Fehlentwicklung, Terminengpässe und kann – richtig aufgeführt und kommuniziert – Ihre Mitarbeiter ermutigen, in Zukunft  anspruchsvollere Aufgaben zu übernehmen.

Wehren Sie Versuche der Rück- und Weiterdelegation ab

Achten Sie darauf, dass nicht versucht wird, die übertragenen Aufgaben wieder an Sie zurück zu delegieren. Dies kann schnell geschehen, z.B. in Rahmen von speziellen Fragen, mit deren Lösung der Mitarbeiter ein Problem hat. Tappen Sie nicht in der Falle: „Ach, ich mach das schnell für Sie.“ Diskutieren Sie mit dem Mitarbeiter mögliche Lösungen. Beteiligen Sie sich an der Lösungsfindung, aber achten Sie darauf, dass letztendlich der Mitarbeiter das Ergebnis erarbeitet.

Und wie sieht es mit Ihrer Führungskompetenz Delegieren aus? Kommen Sie Ihrer Führungsaufgabe der Mitarbeiterförderung und -entwicklung ausreichend nach? Mit diesen Tipps sollte es gut funktionieren.
Falls nicht, lassen Sie uns baldigst darüber sprechen. Senden Sie mir hier » eine Email.

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