Mittlere Manager im Spannungsfeld

Nach oben hin muss der Mittelmanager seine Position verteidigen, und nach unten behaupten. Zu diesen zwei Anspruchsgruppen – Vorgesetzte und untergeordnete Mitarbeiter – kommen dann eventuell noch Kunden und Kollegen hinzu. Idealerweise ist er der Nexus eines Netzwerkes dieser vier Anspruchsgruppen. Alle stellen unterschiedliche Anforderungen an die Führungskraft.

Sandwichposition mit Druck von allen Seiten

Schnell sieht sich die Führungskraft zwischen allen Fronten, es scheint unmöglich, alle Bedürfnisse zu befriedigen. Gerade wenn diese Mittelmanager aus dem eigenen Reihen stammen und so zu Vorgesetzten von einstigen Kollegen werden, stehen sie diesen und deren Bedürfnissen näher als dem Top-Management. Erschwerend kommt hinzu, dass oft auch Konkurrenzgedanken einer Zusammenarbeit entgegen stehen.

Mittlere Manager im Rollenkonflikt

„Es gibt einen Rollenkonflikt zwischen Leader und Follower: Mittelmanager führen ihre Bereiche und je mehr sie sich in der Führungsrolle entwickeln, desto schwieriger kann es werden, weiterhin Anforderungen vom Topmanagement zu befolgen“, sagt Claus Steinle, Professor am Institut für Unternehmensführung und Organisation an der Leibnitz Universität Hannover.
Vorgesetzte erteilen Anweisungen, die umzusetzen sind. Mittelmanager führen Mitarbeiter und Abteilungen, die sie motivieren müssen und denen sie diese Unternehmensziele – die Anweisungen des Top-Managements – kommunizieren müssen.

Im Prinzip eine sehr verantwortungsvolle Rolle, die jedoch in der Praxis oftmals wenig geschätzt wird. Viele Führungskräfte äußerten sich bislang in meinen Seminaren dahingehend, dass sie an diesem Mangel an Wertschätzung und Sichtbarkeit ihrer Leistungen leiden. Klappt etwas nicht, wird der Misserfolg schnell dem mittleren Management zugewiesen, sind ihre Teams hingegen erfolgreich, streicht oftmals das Top-Management die Lorbeeren ein. Dieser Mangel an Wertschätzung wirkt nicht nur demotivierend, sondern führt über kurz oder lang zu einer negativen Einstellung gegenüber dem Top-Management und somit zum gesamten Unternehmen.

Der Soziologe Uwe Döring-Katerkamp sieht in erster Linie den Vorstand in der Pflicht: „Ein wesentlicher Stressfaktor ist die Art, wie im Unternehmen kommuniziert wird, wie Anforderungen gestellt werden“, sagt er. „Würden die mittleren Manager respektvoll, offen und fair informiert, müssten sie nicht ständig via Blackberry zu Kleinigkeiten Stellung beziehen. Dann empfände die „Lehmschicht“ auch anspruchsvolle Ziele nicht als belastend.“

Mittlere Manager sind entscheidend für den Unternehmenserfolg

„Teamleiter, Gruppenleiter, Projektleiter und Abteilungsleiter sind das Scharnier zwischen allen strategischen Plänen und Zielen und dem, was jeden Tag in den einzelnen Abteilungen abläuft, was die Mitarbeiter denken und was sie tun“, sagt Ruedy Baarfuss vom Malik Management Zentrum St. Gallen. „Das mittlere Management ist in einer typischen Sandwich-Position zwischen den Vorgaben der Unternehmensspitze und den Bedürfnissen der unteren Hierarchiestufe.“ „Für Unternehmen heißt das, ein Bewusstsein zu schaffen, dass eine Position im mittleren Management durchaus eine Schlüsselposition ist. Und zwar eine, die über den Unternehmenserfolg entscheidet.“

In meinen Seminaren führe ich oft Gespräche mit Führungskräften der Mittleren Führungsebene, die nicht leiden, sondern zufrieden sind mit ihrem Job. Dabei fällt häufig der Satz: „Man lässt mich in Ruhe.“ Damit ist in erster Linie der Vorstand gemeint, die übergeordnete Ebene in der Firmenhierarchie. Doch Ruhe hat nun wirklich nichts mit Nichtstun oder Faulheit zu tun. Das Top-Management sieht seine Führungskräfte hier auch als die Menschen, die aufgrund ihrer Erfahrung auch neue Produkte oder Dienstleistungen anstoßen können.

Erfolg oder Misserfolg hängt auch von der Karrierephase ab

In meinen Coachings habe ich auch die Beobachtung machen können, dass Erfolg oder Misserfolg im Mittleren Management davon abhängt, in welcher Karrierephase sich jemand gerade befindet. „Wer Mitte dreißig ist und den Ehrgeiz hat, noch weiter aufzusteigen, dem macht die Situation weniger aus als dem Kollegen Mitte fünfzig, der auf dieser Stufe hängengeblieben ist und keine Perspektiven mehr sieht. Letztere fühlen sich dann vor allem von jüngeren Kollegen gehetzt.“ sagt Christoph Kleinen, Personalberater bei Korn Ferry in Frankfurt.

Führungskräfte sind selbst gefordert

Allerdings sind die Führungskräfte auch selbst gefordert, sich den Aufgaben zu stellen und Wege aus der Opferrolle zu finden. „Es ist nicht so, dass die oben immer die Bösen sind und die unten immer die Guten“, betont Döring-Katerkamp. Wenn man von einigen unrühmlichen Ausnahmen einmal absieht, haben Führungskräfte heute viel mehr als früher die Möglichkeit, ihre Arbeit selbst zu gestalten.

Neben einer verbesserten Kommunikation von oben, neben der richtigen Einstellung in der Mitte gibt es noch einen weiteren wichtigen Gesichtspunkt, der die Zufriedenheit der Sandwich-Manager und deren Erfolg noch verbessern könnte: mehr Ehrlichkeit zu sich selbst. Oft werden Mitarbeiter befördert, weil sie auf ihrer bisherigen Position sehr erfolgreich waren, aber für die neue Führungsposition nicht geschaffen sind. Wir alle kennen das Peter-Prinzip, nachdem jeder solange befördert wird, bis er das Stadium seiner Inkompetenz erreicht hat. „Jeder, der reinkommt, weiß, was ihn erwartet“, sagt Uwe Döring-Katerkamp über die Sandwich-Situation. Und: „Wer einmal drin sei, kommt nur schwer wieder raus. Im Idealfall sollte sich deshalb jede angehende Führungskraft fragen, wofür sie steht, was sie erreichen will, anstatt sich nur mit Blick auf einen schicken Titel auf die Karriereleiter zu klettern.“

Führungskompetenz ist erlernbar.

Das muss aber nicht so sein. Neben fachlicher Kompetenz ist auch Führungskompetenz erlernbar. Nur so lässt sich der schwierigen Herausforderung an die Führungskraft, ein ausgewogenes Verhältnis zwischen selbstbestimmter und fremdbestimmter Führung zu finden, wirkungsvoll begegnen. Lösungen für die erfolgreiche Ausgestaltung der Sandwich-Position liegen laut einer Studie der Prognos AG Berlin, herausgegeben von der Dr. Jürgen Meyer Stiftung, in einer klaren Definition der Rolle und Aufgaben, im Zeitmanagement und in der Qualifizierung des mittleren Managements.

Vorsicht: Fuehrungsfallen!

Genau hier setzte ich mit meinen Coachings und Seminaren an. Wobei ich „Qualifizierung“ durch „Führungsqualifizierung“ ersetzen bzw. ergänzen möchte. Viele Führungskräfte gehen alleine deswegen davon aus, dass sie Führen können, weil sie ja schließlich befördert wurden. Eine verblüffende Fehleinschätzung, die bei Befragungen immer wieder zutage tritt.

Wie Sie aus dieser Führungsfalle herauskommen, zeigen wir (Heike M. Cobaugh und Susanne Schwerdtfeger) in unserem Buch „Vorsicht: Führungsfallen“.

Sie wollen Fragen zu Ihrer ganz persönlichen Führungssitutaion klären oder suchen Lösungen für aktuelle Führungsfragen?

Dann nehmen Sie Kontakt zu mir auf. In einem Coaching erhalten Sie Ihre ganz individuelle Unterstützung und die für Sie passenden Lösungen.

Oder suchen Sie sich  jetzt gleich hier in meinem  » KALENDER « Ihren persönlichen Termin für Ihr kostenfreies Führungs – Strategiegespräch aus. Klicken Sie einfach auf das Bild und reservieren Sie sich Ihren besten Termin.

Ich freue mich auf Sie!