Führungskräfte verzweifeln oft: Fehlender Kooperationswille im Team

Auf alles kann sich eine Führungskraft vorbereiten, nur auf eines nicht: aufs Team. In Handbüchern, Seminaren und Trainings wird das Team oft als eine träge Masse vorgestellt, die man nur richtig formen muss.

Doch so einfach ist die Sache nicht, und eine Führungskraft tut gut daran, das Verhalten von einzelnen Teammitgliedern sehr ernst zu nehmen. Je nach Persönlichkeit, kann ein einziges Mitglied eines Teams alles zum Besseren werden lassen. Oder zu einem Desaster beitragen.

Die Sicht auf die Dinge durch das Team

Der Begriff Team impliziert indirekt eine Gemeinsamkeit. Und die sollte es in der Tat geben. Wenn etwa eine Deadline einzuhalten ist, muss jeder im Team seinen Beitrag leisten, sonst wird es nicht funktionieren. Unterschiedliche Fachrichtungen müssen also zusammenarbeiten, kooperieren, um das gemeinsame Ziel zu erreichen.

Doch diese Art der Gemeinschaft sollte keineswegs mit einer Art Solidargemeinschaft verwechselt werden. Die Tatsache, dass man sich im Team darüber im Klaren ist, ein gemeinsames Ziel zu erreichen, hat nicht zwingend zur Konsequenz, dass sich alle einig sind.

So kann beispielsweise der Kunde, für den sich das Team gerade „abrackert“, ganz unterschiedlich bewertet werden. Während Kollege A sich überhaupt nichts dabei denkt, für wen er das hier gerade macht, kann Kollegin B den Kunden zum Beispiel dafür verantwortlich machen, dass im Moment alle so dermaßen im Stress sind.

Kollege C dagegen könnte die Ansicht vertreten, dass es eher am Management des eigenen Unternehmens liegt, dass der Zeitdruck so groß ist. Hätte man dort anders und langfristiger geplant – so nimmt es Kollege C an -, wäre alles deutlich einfacher.

Und mittendrin: die Führungskraft

Auch wenn ein Team erfolgreich an einer gemeinsamen Sache arbeitet, bedeutet das nicht immer, dass jeder die Aufgabenstellung und die Rahmenbedingungen gleich einordnet.

Individuelle Unterschiede im Team offen machen

Um es vorweg zu nehmen: Es geht hierbei nicht darum, individuelle Unterschiede aufzuspüren und dann „auszumerzen“. Eigenständige Persönlichkeiten sind nicht nur wichtig, wenn wir von Führungskräften sprechen, sondern auch bei Teams.

Schließlich hat jeder Mensch Stärken und Schwächen, mit denen man gleichermaßen umgehen muss. Und das auch durchaus tun sollte.

Die individuellen Unterschiede, um die es hier geht, sind solche, die das Umfeld des Teams betreffen. So können sehr unterschiedliche Sichtweisen in Bezug auf Lieferanten, andere Teams, Konkurrenten, die Muttergesellschaft oder die Geschäftsführung prägend sein.

Durch derlei Unterschiede kann es zu einer subtilen Unruhe kommen, die von Teammitgliedern aufgegriffen wird. In der Folge können sogar Feindbilder entstehen, die eigentlich jeder faktischen Grundlage entbehren.

Die Führungskraft hat nun die Aufgabe, gemeinsam im Team für alle Beteiligten drei bis fünf Annahmen zu erarbeiten, auf die sich alle verständigen können. So gibt es zwar weiterhin abweichende Meinungen untereinander (alles andere wäre auch merkwürdig und nicht wünschenswert), doch man blickt gemeinsam in eine Richtung.

Wenn eine Führungskraft gemeinsam im Team Eckpunkte aufstellt, auf die sich das Team einigt, erleichtert das die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen oder anderen potenziellen Konfliktträgern.

Wenn der Kooperationswille fehlt

Evolutionsbedingt ist der Mensch ein kooperatives Wesen. Zivilisationsbedingt aber nicht unbedingt. Das liegt unter anderem daran, dass ein Individuum nicht immer erkennt, dass Kooperation sich auszahlt.

Man muss es ganz nüchtern betrachten: Kooperation ist heute meist gekoppelt an den persönlichen Vorteil.

So gesehen überrascht es nicht, dass Studien zutage gebracht haben, dass in Teams der Anteil der unkooperativen Teammitglieder bei rund 30 Prozent liegt. Das ist nicht nur immerhin fast ein Drittel aller Teammitglieder, es ist zudem konfliktbeladen.

Wenn einzelne Mitglieder des Teams unkooperativ sind, mag das auf den ersten Blick nicht weiter dramatisch sein, solange der Rest der Kollegen und Kolleginnen sich davon nicht anstecken lässt.

Doch genau das ist eben oft nicht der Fall, im Gegenteil. Ein unkooperatives Teammitglied kann durch Kleinigkeiten dazu beitragen, dass die Stimmung kippt, Feindbilder entwickelt werden, die Motivation sinkt und die Kritik immer lauter wird.

Und – so grotesk das klingen mag – häufig wissen am Ende die meisten Beteiligten gar nicht mehr, um was genau es bei der Kritik ging. Die Folgen können aber gravierend sein und ganze Teams in den „Abgrund“ ziehen.

Unkooperative Teammitglieder können zu einer Abwärtsspirale beitragen, die das ganze Team betreffen kann. Häufig und in bestimmten Fällen, ohne dass am Ende noch jemand weiß, worum es eigentlich ging.

Wie lässt sich der Kooperationswille im Team steigern?

Man könnte annehmen, dass Kollegen, die partout nicht kooperieren wollen, ein Problem sind, das am besten aus dem Team entfernt werden muss.

Zumindest wenn durch Gespräche oder Sanktionsdrohungen nichts zu machen ist, muss man als Führungskraft wohl in den sauren Apfel beißen und sich vom Teammitglied trennen.

Fraglos gibt es Konstellationen, bei denen es keinen anderen Ausweg gibt. Doch vor dieser finalen Maßnahme sollte noch etwas anderes probiert werden, das sich oft als erfolgreich herausgestellt hat.

Forscher haben herausgefunden, dass bei unkooperativen Teammitgliedern das eigene Ansehen eine Möglichkeit ist, mit dem Problem umzugehen. Durch Experimente mit sehr unterschiedlichen Teilnehmern wurde herausgearbeitet, dass die Bereitschaft zur Kooperation wächst, sobald das Ansehen durch bestimmte Handlungen verbessert wird.

Und jetzt wird es ein wenig „tricky“, denn wir schauen uns das sogenannte „Gefangenendilemma“ an, ein Spiel, das sich mit Kooperation beschäftigt.

Und das geht so:

Das Prinzip des Gefangenendilemmas ist zwar komplexer als hier beschrieben, es soll aber für unsere Zwecke reichen. Im Falle einer groß angelegten Studie wurde das Spiel übrigens mit Stämmen gespielt, in denen noch Dorfälteste (“Big Man“) das Sagen haben.

Nun zeigte sich, dass der Kooperationswille der Teilnehmer deutlich anstieg, wenn der Dorfälteste anwesend war und das Geschehen verfolgte.

Sie ahnen, wohin die Reise geht? Richtig, der Dorfälteste kann im übertragenen Sinne eine Führungskraft sein, die offenbar ihren Job gut macht und mit ausreichend natürlicher Autorität ausgestattet ist.

Das hat allerdings zur Konsequenz, dass die Führungskraft mit Anteil daran hat, wie kooperativ die Teammitglieder sind. Immer wieder dafür zu sorgen, dass die Mitglieder im Team sich bestätigt, ernst genommen und wertgeschätzt fühlen, ist auf jeden Fall ein wichtiger Punkt, um auch unwillige Teammitglieder mit ins Boot zu holen.

Kooperation ist nicht etwa naturgegeben, sondern kann gefördert werden. Aus Wertschätzung und Anerkennung durch die Führungskraft erwächst eine natürliche Autorität, die auch dazu führt, den Kooperationswillen zu steigern.

Läuft es mit der Kooperation bei Ihnen?

Haben Sie Leute im Team, die immer wieder querschießen und fehlenden Kooperationswillen erkennen lassen? Und wenn ja, wie gehen Sie damit um? Sanktionieren Sie? Reden Sie? Fragen Sie nach Ihrem eigenen Anteil am Problem?

Schreiben Sie gerne hier in das Kommentarfeld Ihre Erfahrungen oder schicken Sie mir eine Mail. Sie können auch anrufen, oder wir setzen uns zusammen und sprechen darüber, wie Sie die Kooperationsbereitschaft im Team steigern können.

Wenn Sie das möchten, dann reservieren Sie sich hier gerne Ihr kostenfreies Führungs-Strategiegespräch.

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Ich freue mich auf Sie!