Die Leiden des jungen Mittelmanagers: Führungskräfte in der Sandwichposition

Endlich Führungskraft: die Beförderung ins Mittelmanagement ist geglückt! Doch schon bald zeigt sich die erste Tücke. Jetzt sitzt man in der Sandwichposition, der besonderen Herausforderung des Mittelmanagers. Nach wie vor steht man unter zahlreichen anderen Managern, jedoch nun auch über den ehemaligen Kollegen, nämlich über dem Mitarbeiterstamm.

Diese Sandwich-Position kann zermürben: Druck kommt aus allen erdenklichen Richtungen. Ein Perspektivwechsel hilft jedoch aus der Sandwich-Falle: lernen Mittelmanager, sich nicht „in der Falle“ zu fühlen, sondern sich als Bindeglied zu verstehen, gewinnt die Sandwich-Position neue Attraktivität.

Sandwichposition aus der Praxis: Frau S. sitzt zwischen den Stühlen

Frau S. hatte es endlich geschafft: die ehemalige Mitarbeiterin ohne Führungsverantwortung wurde zur Bereichsleiterin, also ins mittlere Management befördert. Mit neuen Zielvorgaben und immens hoher Motivation im Gepäck, machte sich Frau S. als Sandwich-Chef dran, diese Zielvorgaben in einem Meeting mit ihrem neuen Team zu besprechen.

Einige aus dem Team kannte Frau S. noch aus früheren Zeiten: mit Herrn M. und Frau W. verbrachte sie gerne mal die Mittagspause, Herr R. und sie selbst hatten mal eine beeindruckende Präsentation für den damaligen Bereichsleiter erarbeitet.

Die Freudenschreie bezüglich der neuen Zielvorgaben blieben bei Frau S.‘ Mitarbeitern aus. Herr R., dessen Arbeitseinsatz sie beim Erarbeiten der Präsentation noch sehr bewundert hatte, fragte sogar, ob sie sich nicht dafür stark machen könne, die Zielvorgaben wieder etwas herabzusetzen – aus eigener Erfahrung wisse sie doch, wie viel Druck bereits herrsche, oder habe sie diese Zeit schon vergessen? Damit hatte Frau S. nicht gerechnet.

Als Frau S. Kontakt zu mir aufnahm, hatte sich die Situation längst zugespitzt: ihre eigenen Vorgesetzten brauchten möglichst vorgestern die Umsatzzahlen von morgen, die 20 derzeit laufenden Projektgruppen sind allesamt mit höchster Priorität gekennzeichnet. Fachliche Fragen, Wünsche nach Fortbildungen, Gespräche und Urlaubsanträge der Mitarbeiter scheinen da irgendwie nur noch zu „stören“. Aus dieser Überforderungsspirale suchte Frau S. einen Ausweg.

Führungskräfte im Mittelmanagement: Wege aus der Überforderungsspirale

Wie eingangs erwähnt, hilft ein Perspektivwechsel, einen Weg aus dieser Spirale zu finden und im mittleren Management anzukommen. Frau S. ging mit mir zusammen die folgenden Wege:

Wertekonflikte erkennen und auflösen

Verfolgen Sie meine Blogbeiträge, wissen Sie, als wie wichtig ich das Thema Werte empfinde. In meinem Beitrag „Wert-volle Führung“ konnte ich bereits Anregungen geben. Fürs Mittelmanagement ist es unabdingbar, sich über die eigenen Werte sowie Ziele bewusst zu werden. Und darüber hinaus muss der Sandwich-Chef die Werte des Top-Managements, jedoch auch die des eigenen Mitarbeiterstamms kennen.

Frau S. konnte beeindruckend genau erklären, welche Werte von ihren Mitarbeitern besonders geschätzt werden, da sie das Zuhören sehr gut beherrscht und oft hinterfragt hatte, warum sich ihre Kollegen so verhalten, wie sie sich verhalten. Sie verstand den Antrieb hinter den Handlungen ihres Teams, wusste, wie es wann reagiert.

Schnell fiel ihr auf, dass das Top-Management gänzlich andere Werte verfolgt als ihre Mitarbeiter. In sehr intensiven Gesprächen haben wir zusammen erarbeitet, was diese Wertekonflikte für die Führungsrolle von Frau S., aber auch für das Verhalten gegenüber Vorgesetzten und Mitarbeitern bedeuten.

Wir haben ihre Perspektive gewechselt: von der erdrückenden Sandwich-Position hin zur Brückenbauerin, die zwischen den Vorstellungen des Top-Managements und denen ihrer Mitarbeiter eine vermittelnde Rolle einnimmt.

Vom Erfüllungsgehilfen zum Mitentscheider

Frau S. bemängelte in unserem Erstgespräch, dass sie das Gefühl habe, aus Entscheidungsprozessen des Top-Managements ausgeschlossen zu werden. Sie empfand sich als eine Art Erfüllungsgehilfen, als eine Art Handlanger, der nicht immer hinter den Vorgaben, die von oben kamen, stehen konnte. Nach ihrem Empfinden war dies auch der größte Motivationskiller.

Hier ist ein Wandel nötig: Frau S. kannte die Situation als Mitarbeiterin ohne Führungsverantwortung. In dieser Position wurde sie häufig nach Input gefragt – das änderte sich schlagartig mit ihrer Beförderung ins Mittelmanagement. Als Führungskraft kann man jedoch nicht darauf warten, dass Vorgesetzte nach Input fragen: es gilt, sich aktiv einzubringen. Frau S. lernte, anzufragen, ob sie an Sitzungen teilnehmen konnte, ob sie Vorschläge mit ihrem Team ausarbeiten solle und in Meetings vorstellen dürfte.

Ihre Fragen wurden vom Top-Management sehr wohlwollend aufgenommen. Der Perspektivwechsel: anstatt sich weiterhin von Entscheidungen ausgeschlossen zu fühlen, fing Frau S. an, zu argumentieren, dass sie und ihr Team ein immenses Wissen über die operativen Unternehmensprozesse besitzen. Die sehr starke Kundennähe und auch die Nähe zu Partnern wie Lieferanten könnten dem Top-Management zum Vorteil sein und tatsächlich erkannte das Top-Management den hohen Wert dieses Wissens. Frau S. wird nun stärker in Entscheidungen einbezogen und ihr Team ist deutlich motivierter, da es Unternehmensprozesse direkt mit beeinflussen kann.

Stärkere Sichtbarkeit des Tuns der Führungskraft

Dass Frau S. Input direkt zum Top-Management brachte, führte dazu, dass sie und ihr Team stärker sichtbar wurden. Von Führungskräften im mittleren Management wird sehr oft beklagt, geradezu unsichtbar zu wirken – obwohl sie doch als Bindeglied zwischen Top-Management und Mitarbeitern eine sehr sichtbare Rolle bekleiden. Da sich Frau S. deutlich stärker einbrachte, wurde ihre Position im Unternehmen wesentlich stärker wertgeschätzt, ihre Leistung sichtbar fürs Top-Management.

Aus dieser verbesserten Sichtbarkeit heraus gelang es Frau S. mit ihrer klaren Kommunikation in Richtung Top-Management, sich einen größeren Handlungsspielraum zu erarbeiten. Dafür besprach sie mit ihrem Team, was es benötigt, um seinen Job bestmöglich machen zu können. Sie trug ihrem Chef vor, welchen Handlungsspielraum sie sich vorstellte – und siehe da: ihr Chef war glücklich über ihre Informationen, da Frau S. ihm damit sogar Arbeit abgenommen hat.

Ihr Handlungsspielraum vergrößerte sich, sie musste sich nicht mehr jede Kleinigkeit von ihrem Chef absegnen lassen, der sich dadurch Arbeit ersparte, und auch die Motivation in ihrem Team stieg, da ihre Mitarbeiter sehen und fühlen konnten, dass sich Frau S. für ihre Belange einsetzt.

Zeiträume für neue Ziele

Im vierten Schritt unseres Führungskräfte-Coachings fragte ich Frau S., ob sich nun neue Ziele für sie ergeben hätten. Da kam einiges zusammen: sie sieht ungeheures Mitarbeiterpotenzial, das sie gerne weiterentwickeln möchte. Sie möchte ihren eigenen Arbeits- und Wirkungsbereich konzeptionell voranbringen. Sie möchte die Qualität der Arbeit ihres Teams nachhaltig weiter steigern.

Sie möchte aber auch mal die Ruhe dafür haben, über verschiedene Dinge nachzudenken. Und nicht zuletzt möchte sie ihr eigenes, persönliches Ziel erreichen: den Aufstieg ins Top-Management.

Unser Perspektivwechsel: „mehr Zeit“ zu haben, bedeutet für viele Menschen, so auch zunächst für Frau S., weniger zu arbeiten oder mehr Freizeit zu nutzen. Dabei hatte sie die ersten Schritte bereits getan, denn letztlich bedeutet „mehr Zeit“ im Arbeitsleben eines Sandwich-Chefs, weniger fremdgesteuert und mehr selbstbestimmt arbeiten zu können.

Mit dem Erweitern ihres Handlungsspielraums war ihr das bereits gut gelungen, jedoch konnte Frau S. das noch nicht in aller Gänze anerkennen. Der Perspektivwechsel ließ sie erkennen, dass sie auf dem absolut richtigen Weg war: das Vertrauen seitens des Top-Managements in die Entscheidungen von Frau S. war bereits enorm hoch, ihre Unabhängigkeit im Unternehmen wuchs und von ihren Mitarbeitern genoss sie hohes Ansehen und Vertrauen.

Werte-orientierten Führungsstil gefunden

Frau S. gelang es nach anfänglicher Überforderung, sich zu befreien. Dazu war ein Perspektivwechsel notwendig: Führungskräfte mit mittleren Management tun gut daran, sich als Brücke zwischen Top-Management und Mitarbeiterstamm zu begreifen.

Dieser Perspektivwechsel führte bei Frau S. dazu, sich selbst ins Top-Management einzubringen, sich dadurch Handlungsspielräume freizuräumen und ihren eigenen, Werte-orientierten Führungsstil zu entwickeln.

Ihre Mitarbeiter begegnen ihr respektvoll und vertrauend, das Top-Management weiß, dass Frau S. eine verantwortungsbewusste, motivierte Führungskraft ist. Nun kann sie ihrem Karriereziel nachgehen und schrittweise ins Top-Management einsteigen.

Führungskraft im mittleren Management

Wie sind Ihre Erfahrungen: fühlen Sie sich in der Sandwich-Position als Führungskraft eher gefangen oder sieht man Sie und Ihre Fähigkeiten? Wie schaffen Sie es, es dem Top-Management, ihren Mitarbeitern und natürlich auch Ihnen selbst möglichst viel recht zu machen? Oder stoßen Sie an Ihre Grenzen und befinden sich bereits im Hamsterrad?

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