Die Angst der Führungskräfte vor Verbindlichkeit

„Ich will es besser machen, anders machen.“

Die Angst von Führungskräften vor Verbindlichkeit liegt oft in der Vergangenheit. Viele, die ihrerseits Führungskräfte erlebt haben, die Verbindlichkeit mit strikter Autorität verwechselt haben, wollen nicht die gleichen Fehler machen wie die Vorgesetzten, die sie selbst einmal hatten.

Das ist nicht nur verständlich, sondern auch ziemlich nobel und edel. Aber es geht dennoch am eigentlichen Ziel vorbei, denn wer Verbindlichkeit lebt, kann seine Aufgabe besser meistern und effektiver arbeiten. Das kommt dann übrigens nicht nur den Ergebnissen zugute, sondern auch den Teams, die klare Vorgaben bekommen, an denen sie sich orientieren können.

„Nimm Du ihn, ich hab‘ ihn sicher!“

Fehlende Verbindlichkeit schafft eine Menge Raum. Für Unverbindlichkeit und Unsicherheit. Ein Beispiel:

Eine Führungskraft spricht mit einem Mitarbeiter darüber, dass eine neue Dienstleistung in einem Testdurchlauf auf Fehler oder Ungenauigkeiten überprüft werden muss. Beide sind sich einig, dass ein solcher Test sinnvoll und notwendig ist. Und weil das so ist, geht die Führungskraft davon aus, dass der Mitarbeiter sich darum kümmern wird.

Zwei Wochen später findet ein Meeting statt, auf dem die Führungskraft die Ergebnisse der Tests vorstellen soll. Sie geht also zum Mitarbeiter, der dafür ja nun eigentlich zuständig war und erkundigt sich nach den Ergebnissen. Doch die Mitarbeiter hat nichts dergleichen organisiert und fragt verwirrt: „Ach, sollte ich das machen?“

Die Führungskraft hat bei dieser Sache einen Fehler gemacht, und sie hängt jetzt gleich noch einen dran. Denn in einem Gespräch mit einem Kollegen beklagt sie sich darüber, wie unselbstständig der Mitarbeiter doch ist, der die Tests hätte durchführen sollen. „Warum“, fragt sie, „können die Leute in meinem Team denn nicht mal mitdenken?“ Der Gesprächspartner nickt verständnisvoll und schüttelt dann völlig verständnislos den Kopf: „Denen muss man halt alles auf einem Silbertablett servieren.“

Sieht man einmal davon ab, dass unsere Führungskraft sich bei einem guten Kollegen ein bisschen „ausheulen“ konnte (was man hin und wieder mal braucht, keine Frage), ist der Ansatz, die Verantwortung auf das Teammitglied zu schieben, jedoch kontraproduktiv. Denn hier fehlte es an Verbindlichkeit seitens der Führungskraft.

Sie plauderte ein bisschen mit dem Mitarbeiter, stellte fest, dass beide die Notwendigkeit von Tests erkannt haben und ging davon aus, dass das jetzt schon laufen wird. Allerdings hat sie weder einen klaren und eindeutigen Auftrag erteilt noch eine Vorgabe hinsichtlich der zeitlichen Umsetzung gemacht. Für den Mitarbeiter war also zwar klar, dass es eine Aufgabe gibt, aber nicht, dass er diese ganz konkret (und nicht jemand anderes) umsetzen soll. Und schon gar nicht, bis wann das geschehen sein muss.

Druck versus Orientierung

Häufig wird Verbindlichkeit bei Führungskräften mit überflüssiger Autorität verwechselt, oder besser: autoritärem Führungsstil. Doch der hat nichts mit einem verbindlichen Führungsstil zu tun, im Gegenteil. Je unverbindlicher eine Führungskraft agiert, desto leichter entsteht Chaos. Die Mitarbeiter wissen nicht, wer was machen soll, wann es fertiggestellt sein soll und ob bestimmte Themen Kann- oder Muss-Aufgaben sind.

So entsteht Hilf- und Ratlosigkeit und irgendwann kommt der Punkt, an dem jemand fragt: „War das jetzt ein konkreter Auftrag?“ Und spätestens dann kann aus der unverbindlichen Führungskraft eine autoritäre werden, die an die Decke geht und brüllt: „Natürlich war das ein konkreter Auftrag, was haben Sie denn gedacht?!“

Der Druck entsteht also bei genauerer Betrachtung eher dann, wenn die Verbindlichkeit fehlt. Wenn jeder weiß, was er machen soll, inhaltliche und zeitliche Vorgaben erhält, an denen er sich orientieren kann, geht vieles einfacher.

Macht Verbindlichkeit einsam?

Wie so oft lautet die Antwort auf diese Frage: kommt drauf an. Natürlich kann eine Führungskraft verbindlich sein und dabei einsam werden. Wenn sie der Meinung ist, dass die Mitarbeiter lediglich ausführende Organe sind. Doch das ist nicht Sinn und Zweck der Übung.

Vielmehr muss es immer darum gehen, die Mitarbeiter mit einzubeziehen, ohne jedoch die „Leine zu lang“ werden zu lassen, weil das dazu führt, dass Mitarbeiter sich im Kreis drehen oder mit der Prioritätensetzung überfordert sind. Daher gelten unterschiedliche Regeln bzw. Führungsansätze:

• Beziehen Sie Ihre Teams immer in die getroffenen Entscheidungen mit ein
• Kommunizieren Sie Ziele eindeutig und transparent
• Hinsichtlich der Erreichung der Ziele bleiben Sie in einem ständigen Dialog mit Ihren Mitarbeitern, um sicherzustellen, dass es keine Missverständnisse gibt
• Weichen Sie nicht von vereinbarten Zielen ab (es sei denn, sie stellen sich als falsch oder unvollständig heraus, im Zuge einer vernünftigen Fehlerkultur sind Veränderungen nicht unerwünscht, sondern gewollt)
• Verlangen Sie von sich mehr als von Ihren Mitarbeitern und leben sie das, was sie von Ihren Teams erwarten, vor
• Versuchen Sie, weder einen „Kuschelkurs“ noch einen „Autoritätskurs“ zu fahren. Beides wird nach hinten losgehen
• Wenn Sie so vorgehen, wird Verbindlichkeit Sie keinesfalls einsam machen, und Ihre Mitarbeiter wissen immer, woran sie sind.

Verbindlich führen heißt konsequent delegieren

Auch wenn wir eben schrieben, dass eine Führungskraft ihren Mitarbeitern die Art der gewünschten Arbeit vorleben muss, so bedeutet das keineswegs, dass sie alles selbst machen muss. Das Gegenteil ist richtig. Eine Führungskraft steht gewissermaßen über den Dingen, muss den Blick fürs Ganze haben und darauf achten, dass Abläufe funktionieren. Sie muss jedoch kein Experte auf allen Fachgebieten sein.

Deshalb gehört zu einem verbindlichen Führungsstil nicht nur, die Aufgaben transparent und konkret auf die Teams zu verteilen, sondern entsprechende Aufgaben dort zu lassen, wo sie hingehören: bei den Fachleuten. Deren Job ist es, die Aufgabenstellungen zu erfüllen, und zwar mit der Fachlichkeit, die sie mitbringen. Ist alles gut gelaufen, gehört zu einem verbindlichen Führungsansatz übrigens auch, die Lorbeeren nach getaner Arbeit nicht selbst einzuheimsen, sondern den Mitarbeitern zu überlassen, die ihren Job erfolgreich erledigt haben.

Verbindlich kritisieren

Bei all der Verbindlichkeit darf nicht vergessen werden, dass dazu auch konsequente Kritik gehört. Wenn die Teamleistung oder die einzelner Teammitglieder kritikwürdig ist, muss diese Kritik auch formuliert werden, und zwar klar und verständlich. Und: rechtzeitig.

Wer sich das „Treiben“ fehlerhafter Entwicklungen eine Weile anschaut, in der Hoffnung, dass sich das Problem von selbst erledigt oder dass der oder die Mitarbeiter schon selbst dahinterkommen, was falsch läuft, verliert wertvolle Zeit.

Das angemessene Kritisieren könnte als die „Königsklasse“ des verbindlichen Führungsstils betrachtet werden. Denn wenn es eine Führungskraft schafft, Kritik klar, verständlich und mit umsetzbaren Werkzeugen für die erfolgreiche Umsetzung bzw. Gegensteuerung zu formulieren, ist zum einen eine natürliche Autorität gegeben, die nicht autoritär ist. Und zum anderen wurde die Kritik so ausgesprochen, dass sie verbindlich wirkt.

Sind Sie verbindlich?

Quälen Sie sich manchmal mit dem eigenen Anspruch herum, als Führungskraft verbindlich sein zu wollen, während Sie gleichzeitig die potenziellen Spannungen, die sich daraus ergeben können, fürchten? Haben Sie bereits Erfahrungen sammeln können, wo die Unterschiede zwischen einem verbindlichen und einem unverbindlichen Führungsstil liegen? Konnten Sie womöglich feststellen, dass die Arbeit mit Ihrem Team durch ein Maximum an Verbindlichkeit spürbar besser wurde?

Mich interessiert, wo die Tücken innerhalb Ihres Alltags liegen, wo Sie Chancen sehen oder Risiken befürchten.

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Ich freue mich auf Sie!