Führungskraft im Großraumbüro: Fortschritt oder Desaster?

Der Unterschied zwischen modernem und anachronistischem Arbeiten scheint auf den ersten Blick einfach zu erkennen zu sein. Ausschließlich die autoritäre Führungskraft gilt als altertümlich, kollegiale Führungsstile werden als modern angesehen. Und wenngleich man im Detail Dinge erkennt, die an der Oberfläche nicht sichtbar werden, ist die Tendenz doch klar.

Ganz anders verhält es sich bei der Bewertung von Großraumbüros. Diese schienen schon seit Längerem aus der Zeit gefallen, von „Käfighaltung“ ist oft die Rede. Doch ganz so einfach ist die Kategorisierung von großen Büros ohne trennende Wände nicht.

Mehr Transparenz im Großraumbüro?

So geht das nicht! Abgeschlossene Büros, isolierte kleine Kammern mit nichtssagenden Bildern an der Wand und dem Gummibaum in der Ecke. Dazu: isolierte Fenster, sodass man das Gefühl hat, in einer Art Vakuum zu arbeiten. Für Führungskräfte wie auch für Mitarbeiter gleichermaßen eine Qual.

Also werden die Mauern eingerissen, die Tische sozusagen zusammengeschoben, der Teamgeist erwacht zu neuem Leben. Die Führungskraft blüht neu auf, die Motivation der Mitarbeiter steigt rasant an, die Produktivität und Kreativität wachsen ins schier Unermessliche. Viel Glas, cool installierte Betonträger, Raum für Gespräche und Platz für Ideen statt Eigenbrötelei.

So stellen sich viele Unternehmen und Führungskräfte das moderne Arbeiten im Großraumbüro vor. Und stellen dann enttäuscht fest, dass der Plan nicht aufging. Mehr Transparenz mag ein gutes Ansinnen sein. Aber man darf nicht vergessen, dass Zufriedenheit sich aus unterschiedlichen Aspekten zusammensetzt.

Transparenz ist ja sehr schön, reicht aber nicht, um die Arbeit im Großraumbüro auf ein Podest der Lösung für alles zu heben.

Führungskraft Thomas L. freut sich auf das Experiment …

… und wird überrascht, so viel sei vorweggenommen.

Nach der Umstellung auf Großraumbüro empfängt die Führungskraft Thomas L. das Team mit offenen Armen. Es ist für alle ein großer Tag, und allein die Tatsache, dass sich Thomas‘ Platz an der Stirnseite des Tisches für das Team befindet, macht dezent deutlich, dass er die Führungskraft ist. Ansonsten steht alles voll im Zeichen von Transparenz und Teamarbeit.

Es wird gesprochen, geplant, Arbeit verteilt, es werden Ziele formuliert, verändert, verworfen, neu formuliert, dann folgt das kollektive zufriedene Nicken im Team. Es kann losgehen, die Arbeit im Großraumbüro erweist sich schon am ersten Tag als voller Erfolg.

Und so bleibt es auch. Wochenlang sieht Thomas L. sein Team arbeiten. Die ewig strickende Frau B. hat ihr Strickzeug in die unterste Schublade ihres Schreibtisches verbannt, der ständig im Internet surfende Herr K. starrt gebannt auf seinen Bildschirm, auf dem sich aber lediglich eine Übersicht der Arbeit befindet, die er zu erledigen hat, und die Autozeitschrift von Herrn W. ist auch nirgends mehr zu finden.

Zwischendurch rollt einer der Bürostühle dynamisch von einem Kollegen zum anderen, um ein aktuelles Problem zu klären. Der Schwung, die Dynamik und die Begeisterung lassen die Führungskraft Thomas L. in Verzückung geraten. Genauso hatte er sich das vorgestellt. Umso ernüchterter war er, als er die Quartalszahlen sah, die sich aus der neuen Art der Arbeit im Großraumbüro entwickelten.

Denn die sahen gar nicht gut aus. Wider Erwarten waren es sogar die schlechtesten Quartalszahlen seit Langem. Thomas L. war komplett am Boden zerstört. Und sprach mit einem Freund über sein Problem. Der wiederum war gar nicht überrascht über die Entwicklung. Denn er kannte die Forschungen der Harvard Business School, die sich mit genau diesem Thema ausgiebig beschäftigt hatten.

Und die hatten Erstaunliches zutage gefördert: Was die Führungskraft Thomas L. über fast das ganze Quartal über beobachtet hat, war nichts weiter als Theater. Zwar wirkten alle Mitarbeiter äußerst geschäftig, fleißig, ja, geradezu enthusiastisch. Doch dahinter verbarg sich nichts, das Blättern in Unterlagen, der Telefonhörer am Ohr und das unentwegte Hämmern auf der Tastatur – all das war nur Show, um die Zeit zu überbrücken, bis ihre Führungskraft endlich einmal den Raum verließ.

Da Thomas L. im Großraumbüro nahezu ständig bei ihnen war, blieb die Möglichkeit, sich den sachfremden Themen zu widmen, aus. Und so fieberten alle dem Zeitpunkt entgegen, bis es endlich soweit und Thomas L. woanders war.

Und dann geschah das, was zuvor auch hin und wieder passierte, zumindest vermutete das Thomas L.: Es wurde gestrickt, gesurft und geblättert, was das Zeug hielt. Doch dem war gar nicht so.

Sein Freund machte Thomas L. klar, dass sein Team durchaus arbeiten wolle. Dass es sich aber im sogenannten „Transparenz-Paradoxon“ befand. Das besagt, dass ein wesentlicher Effekt der Arbeit im Großraumbüro darin besteht, eben nicht effektiv zu arbeiten, weil das Gefühl, ständig beobachtet zu sein, den Arbeitswillen ausbremst.

Und in der Tat ergaben die Forschungen der Harvard-Studie, dass Mitarbeiter mit etwas mehr Privatsphäre bis zu 15 Prozent mehr Leistungen erbringen als solche, die ständig mit einem Blick über die Schulter rechnen müssen. Thomas L. betrachtete sein Experiment als gescheitert und gab enttäuscht auf. Ein wenig zu früh, wie ihm sein guter Freund nahelegte.

Das Transparenz-Paradoxon zeigt eindrucksvoll, wie eine gut gemeinte Idee nach hinten losgehen kann.

Alles zurück auf null?

Wenn sowieso nur ein Großraumbüro zur Verfügung steht, muss man zusehen, wie man zurechtkommt. Aber wenn man womöglich umfangreiche Umbaumaßnahmen in die Wege geleitet hat, um mit dem neuen Arbeitsprinzip Motivation und Effizienz zu steigern, ist es schon schwieriger, wieder zum alten Verfahren zurückzukehren.

Im Falle von Thomas L. war das so, und so sah er vor seinem geistigen Auge bereits Bauarbeiter und Lärm und Schmutz. Doch das war gar nicht nötig.

Denn auf Anraten seines Freundes ließ Thomas von nun an seine Mitarbeiter häufiger mal allein. Gründe dafür gab es genug. Dienstreisen, Meetings, Kundengespräche, all das nutzte Thomas L., um seinem Team mehr Freiraum zu lassen. Und es funktionierte tatsächlich.

Die Leistungen nahmen wieder zu, die Motivation stieg, und die Tatsache, dass man ohne großen Aufwand auch mal mit einem Kollegen oder einer Kollegin sprechen konnte, wirkte sich ebenfalls positiv aus.

 Wer bereits Umbaumaßnahmen realisiert hat, muss diese nicht komplett rückgängig machen. Aber die Anwesenheit der Führungskraft im Großraumbüro sollte kreativ gestaltet werden.

Dennoch eher nicht zu empfehlen: Arbeiten im Großraumbüro

Thomas L. hat gewissermaßen die Kurve noch gekriegt. Doch sein Beispiel ist alles andere als repräsentativ. Denn die Arbeit im Großraumbüro hat Nachteile, die sich auswirken. Die Produktivität sinkt häufig, der Krankenstand erhöht sich. Allgemein anerkannt ist die Erkenntnis, dass sich vor allem die fehlende Privatsphäre negativ auswirkt.

Dennoch ist das Modell nicht komplett als unbrauchbar anzusehen. Denn es gibt eben auch Vorteile, die Thomas L. nach dem Rat seines Freundes erkannt hat. Beispielsweise die Möglichkeit der Kommunikation der Mitarbeiter miteinander.

Doch die sollte nicht herausgefordert werden, denn nicht immer sind Teams kommunikativ. Daher ist es wichtig, bei der Arbeit in Großraumbüros Rückzugsmöglichkeiten zu schaffen. Wenn Mitarbeiter sich bei Bedarf zurückziehen können, fühlen sie sich freier und werden produktiver.

Die Arbeit im Großraumbüro bietet zwar auch Chancen, die Gefahren stehen aber doch im Vordergrund und sollten nicht unterschätzt werden.

Sind Sie ein Großraumbüro-Typ?

Haben Sie die Wahl zwischen eigenem Büro und Großraumbüro? Oder müssen Sie sich mit den gegebenen Rahmenbedingungen abfinden? Wie sind Ihre Erfahrungen? Können Sie bestätigen, dass der Grad der Unzufriedenheit oder Krankheit steigt, wenn im Großraumbüro gearbeitet wird?

Und wenn Sie so arbeiten müssen, wie gehen Sie mit den sich daraus ergebenden Herausforderungen um? Ihre Meinung interessiert mich, gern in Form eines Kommentars unter diesem Artikel oder in schriftlichen oder mündlichen Schilderungen auf dem Weg der Nachricht oder des Telefons.