Führungskarriere reduziert OffenheitEs klingt so einfach: offen sein. Man wünscht es sich bei anderen Menschen und versucht, selbst ein Größtmaß an Offenheit einzubringen. Schön und gut. Aber sobald man auf der Karriereleiter Schritt für Schritt weiter nach oben klettert, leidet diese Offenheit oft. Woran liegt das und was für Konsequenzen hat es?

 

 

Weiter oben wird die Luft dünner – und die Offenheit nimmt ab

Offen für neue Ideen zu sein, ist relativ einfach. Wenn Mitarbeiter mit guten Vorhaben kommen, ist die Offenheit bei Führungskräften in aller Regel stark ausgeprägt. Aber Offenheit ist mehr als das wohlwollende Aufnehmen neuer Vorschläge. Sie bedeutet nämlich im Umkehrschluss auch, offen zu kommunizieren, auch dann, wenn es kritisch wird. Und gerade an diesem Punkt tun sich viele Führungskräfte schwer.

Der Grund sind meist Ängste. Denn wer offen und unmissverständlich Kritik an Mitarbeitern äußert, riskiert Spannungen und Konflikte. So zumindest wird es häufig angenommen. Da werden dann kritische Anmerkungen doch lieber weggelassen, die eigenen Überzeugungen der Firmenphilosophie geopfert, häufiger geschwiegen als klar und offen kommuniziert.

Ein weiteres Problem: Wer sich mehr und mehr verschließt, statt sich zu öffnen, bekommt ein Glaubwürdigkeitsproblem. Mitarbeiter spüren instinktiv – die einen mehr, die anderen weniger -, ob ihre Führungskraft authentisch ist oder nicht, ob sie sich klar positioniert oder in bestimmten Situationen hin und her windet.

Und so kommt es, wie es kommen muss. Statt durch die fehlende Offenheit und die nicht vorhandene Konfliktbereitschaft zu mehr Harmonie zu kommen, entstehen Spannungen. In der Folge drohen Machtkämpfe, Mobbing, kurz: eine wirklich miese Stimmung.

 

Ruhig mal hinfallen!

Doch es gibt einen weiteren Grund, der dazu führt, dass die Offenheit abnimmt, und in diesem Fall betrifft es nicht nur die Führungskraft, sondern darüber hinaus weitere Mitarbeiter. Wir sprechen hier von Problemstellungen, die nicht aktiv angegangen werden. Das ist häufig der Fall, wenn ein Problem nach verschiedenen Vorschlägen nicht gelöst werden konnte. Im Zuge dieser Misserfolge nimmt das Vertrauen in die Problemlösung ab, die Offenheit gegenüber neuen Vorschlägen schwindet.

Im nächsten Schritt werden Mitarbeiter und Führungskräfte sich mit weiteren Angeboten zur Lösung des Problems zurückhalten. Hinzu kommen schlimmstenfalls Schuldzuweisungen und Vorwürfe, die sich gegenseitig zugeschoben werden, das Problem als solches oder die Frage nach dem richtigen Weg, um es zu lösen, rückt in den Hintergrund.

Es mag verständlich erscheinen, dass nach wiederholten Fehlversuchen die Motivation abnimmt, weitere Vorschläge zu machen. Doch klug ist es nicht. Offenheit ist daher auch ein Instrument, das regelmäßig neu „geschliffen“ werden muss. Im Falle unseres Beispiels bedeutet das, weiterhin offen für neue Ansätze zu bleiben.

Kritik an missglückten Versuchen kann und soll zwar angesprochen werden, aber eben nicht auf der Grundlage der Schuldfrage. Das liegt nahe, denn wenn etwas nicht (sofort) funktioniert, gilt es, wieder aufzustehen und neue Ideen zu entwickeln. Die Mischung aus sachlicher Kritik und Offenheit gegenüber neuen Herangehensweisen trägt kurz- und mittelfristig zur Lösung des Problems bei.

 

Ohne Offenheit haben wir ein Generationenproblem

Drei Generationen brauchen FührungDie Zeiten ändern sich. Eigentlich wären wohl an dieser Stelle fünf Euro für das „Phrasenschwein“ fällig, doch im Fall unseres Themas Offenheit bekommt die Tatsache, dass die Zeiten sich ändern, eine gänzlich neue Bedeutung.

Die Veränderungen, um die es geht, betreffen unterschiedliche Generationen mit verschiedenen Auffassungen über das Leben und die Arbeit. Aufeinander treffen die „Baby-Boomer-Generation“ der Jahrgänge 1955 bis 1965, die „Wohlstands-Generation X“, die zwischen 1965 und 1980 geboren wurde und die „Generation Y“ (die auch „Generation Why“ genannt wird), die zwischen 1980 und 2000 das Licht der Welt erblickte.

Schon die „Generation Why“ zeigt eindrucksvoll, dass es ohne gegenseitige Offenheit nicht funktionieren kann. Denn das „Why“ steht für die Angewohnheit, alles Bestehende zu hinterfragen und im Fall des Falles auch offen in Frage zu stellen. Die „Generation Y“ dreht die Erwartungshaltung gewissermaßen um. Sie stellt ihre Erwartungen an die Unternehmen, in denen sie arbeiten will/soll und legt Wert auf genügend Freiraum für ihr Privatleben. Man spürt sofort, dass die Generationen „Baby-Boomer“ und „X“ so ihre Schwierigkeiten mit der Grundeinstellung der Generation „Why“ haben dürften.

Ist es denn nicht so, so fragen viele Ältere, dass man sich voll und ganz mit dem Unternehmen identifizieren muss? Muss nicht jede freie Minute mindestens gedanklich dem Job gelten und der Frage, wie alles besser, schneller und effizienter werden kann? Die Generation „Why“ wird das vollkommen anders sehen, und die Generation „X“ schwebt irgendwo in der Mitte herum.

Aber dennoch müssen alle drei Generationen miteinander klarkommen, müssen versuchen, die anderen Lebensentwürfe zu verstehen und müssen einen Weg finden, der gemeinsam erfolgreich sein kann. Es versteht sich von selbst, dass das nur funktionieren kann, wenn ein Maximum an Offenheit (und zwar gegenseitiger Offenheit) eingebracht wird.

 

Offenheit und Transparenz sind der Schlüssel

Führen und offen bleibenDas Gegenteil von Offenheit ist bekanntlich Verschlossenheit, Verschwiegenheit, ein Zurückziehen in sich selbst. Für Führungskräfte ist das Gift! Experten nennen diese Eigenschaft die sogenannte „Business-Firewall“, und der Vergleich hinkt nicht, denn wer sich hinter seiner Rolle als Führungskraft versteckt und keinerlei Offenheit zeigt, wird im Laufe der Zeit eine immer größere Distanz zu seinen Mitarbeitern aufbauen.

Und die wiederum – was mindestens genauso wichtig ist – werden es ebenso machen. Quasi im Schlepptau zur Distanz entstehen Misstrauen und Unzufriedenheit, eigene Ideen werden immer seltener geäußert, weil die Feedbacks unklar oder gar nicht vorhanden sind. Wer so arbeitet, kann regelrecht dabei zusehen, wie die Teamstruktur auseinanderbricht.

Offenheit und Transparenz bedeuten allerdings auch, eigene Fehler zuzulassen, Experimente zu wagen und den Mitarbeitern die eigenen Gedanken wissen zu lassen. Was womöglich zunächst wie das Öffnen eines Scheunentors wirkt – und damit auch mit dem Zulassen von Einblicken der Mitarbeiter in das eigene Ich -, entpuppt sich meist schnell als vertrauensbildende Maßnahme, die Erstaunliches bewirkt.

Denn wenn Teammitglieder das ehrliche Gefühl verspüren, dass ihre Führungskraft nicht abgehoben und in anderen Sphären Entscheidungen trifft, die gewissermaßen in Stein gemeißelt sind, werden sie selbst ebenfalls offener und agieren motivierter. Es erfordert auf der Seite der Führungskraft ein gewisses Maß an Selbstvertrauen und Souveränität, offen und transparent zu sein. Doch es zahlt sich aus, so viel ist sicher.

 

Sind Sie ein offener Typ?

Wie sehen Sie sich selbst? Eher als Führungskraft, die mit Offenheit ausgestattet ist? Oder bevorzugen Sie es, zunächst alles in aller Ruhe zu durchdenken, bevor Sie Ihr Team mit einbeziehen? Wo sehen Sie Ihre persönlichen Grenzen der Offenheit? Und haben Sie schon einmal negative Erfahrungen gemacht und sich zuweilen gewünscht, weniger offen zu agieren?

Ich interessiere mich für Ihre Meinung, bin sozusagen offen dafür. Schreiben Sie mir doch Ihre Erfahrungen oder rufen Sie an. Natürlich freue ich mich auch über Kommentare direkt unter dem Artikel.

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