Führung im Zeitalter von „Größer. Schneller. Weiter“

Wir müssen reden. Über die Arbeitsbedingungen von Führungskräften. Und über die von Mitarbeitern.

Denn die Welt ist schneller geworden, sie bietet mehr Informationen, mehr Technologie, mehr Kommunikation, mehr Produktion.

Doch dieses Mehr hat seinen Preis. Für Führungskräfte. Und alle anderen.

Die Verdichtung der Arbeit in der Führung

In einem Punkt sind sich Führungskräfte und Mitarbeiter häufig einig: Es muss sich etwas ändern. Die Verdichtung der Arbeit nimmt Formen an, die kaum noch zu bewältigen sind.

Sicher auch deshalb nimmt die Automatisierung immer weiter zu, Maschinen arbeiten schnell, werden nicht müde, hinterfragen keine Zielvorgaben, sondern halten sie ein (vorausgesetzt, hinter ihnen sitzen IT-Profis, die das organisieren und programmieren).

Von der Verdichtung der Arbeit ist schon seit längerer Zeit die Rede. Eigentlich weiß es jeder, alle haben ein Gefühl dafür, dass die Anforderungen in einem Maße wachsen, dem kaum noch Rechnung getragen werden kann. Doch ein Ausweg scheint sich nicht abzuzeichnen.

Wie eine Naturgewalt rauschen Technologien und gesteigerte Erwartungshaltungen über uns hinweg und reißen uns in einen Strudel von Stress, Druck und ständiger Erreichbarkeit.

Die Folgen sind bekannt: Burn out, Depressionen, innere Verweigerung. Nun gibt es zwar noch immer Stimmen, die abwiegeln, behaupten, die genannten Symptome seien reine Modeerscheinungen. Doch derlei Ausflüchte fallen kaum noch auf fruchtbaren Boden. Weil die Fakten eine andere Sprache sprechen. Und weil kaum jemand bei gesundem Verstand den Belastungen auf sachlicher Grundlage widersprechen kann.

Die Verdichtung der Arbeit führt zu massiven Belastungen bei Führungskräften und Mitarbeitern gleichermaßen.

Belastende Herausforderungen für Führungskräfte

Im gerade genannten Teil ging es vornehmlich um die Mitarbeiter, die stärker und stärker unter den an sie gestellten Anforderungen leiden.

Doch das Problem zieht sich natürlich auch in die Führungsebene. Schließlich muss sie dafür sorgen, dass die wachsenden Anforderungen trotz aller Widrigkeiten umgesetzt werden.

Das schafft Reibungssituationen, besonders bei dem Versuch, eine ausgeglichene und ausgleichende Rolle zu spielen. Einerseits sieht jede Führungskraft das Problem jeden Tag direkt vor sich: Mitarbeiter, denen die Motivation und Identifikation abhandenkommt, das um sich greifende Gefühl, am Abend sowieso weniger geschafft zu haben als gefordert wurde.

Andererseits sind da die Erwartungshaltungen eine Etage höher. Die Zielvorgaben spielen beim Management die wichtigste Rolle, die Konkurrenz ist stark und kommt aus aller Herren Länder, man muss eben größer, schneller, weiter sein als die Mitstreiter.

Die Sandwichposition von Führungskräften nagt auch an deren Motivation. Und, noch viel schlimmer: Sie nagt am Glauben, dem Geforderten überhaupt noch gerecht werden zu können. Und auch hier sind die Folgen bekannt: Burn out, Depressionen, innere Verweigerung. Wenn diese Analyse stimmt – und vieles, sehr vieles deutet darauf hin -, muss sich dringend etwas ändern. Etwas Grundlegendes.

Denn sonst nimmt die Abwärtsspirale weiter Fahrt auf. Und irgendwann stellt sich nicht mehr die Frage, was die Konkurrenten denn so treiben. Sondern die, wo man Mitarbeiter und Führungskräfte herbekommt, die das, was nötig ist, überhaupt noch realisieren können.

Nicht nur sie, aber auch die Sandwichposition macht vielen Führungskräften schwer zu schaffen.

Führungskräfte von der Vater-/ Mutterfigur zum agilen Tester

Um den Konflikt, in dem sich Führungskräfte heute befinden, sichtbar zu machen, hilft ein Blick auf ihre Rolle in der Vergangenheit.

Dabei geht es nicht um die profane (und wenig hilfreiche) Feststellung, dass früher alles besser war (was sowieso einer Überprüfung nicht standhalten würde).

Es geht eher um ein Verständnis für die sich wandelnde Rolle der Führungskraft. Tatsächlich verstand sich ein Teamchef früher als jemand, der durchaus eine Vaterfigur war.

Oder die Teamchefin, die in vielen Unternehmen eine Art Mutterfigur darstellte. Das war auch durch die Rahmenbedingungen möglich, denn einhergehend mit der Führungsrolle war die maximale Verantwortungsübernahme für das Team verbunden.

Dafür wurde von der Führungskraft ein Höchstmaß an Loyalität gefordert, die zuverlässige Pflichterfüllung wurde vorausgesetzt. Dieses Modell funktionierte von den 1950er bis in die 80er Jahre.

Ich habe in meinen beruflichen Anfängen noch unter so einer Mutterfigur gearbeitet. Es war nicht einfach und ich habe damals viel „rebelliert“. Viel später, als ich selbst Führungskraft war, habe ich erkannt, dass diese „alte“ Chefin sich auch viel für ihre Mitarbeiter eingesetzt hat. Auch besonders gegenüber den oberen Managementebenen.

Danach folgte die Hinwendung zur effizienten Zielerreichung, nun ging es um Kennzahlen und die Einhaltung deren Erreichung. Damit verbunden nahm die Teamarbeit mehr Raum ein, Ziele mussten durch Kooperation erreicht werden.

Doch die Kennzahlen wurden wichtiger, das Wohlbefinden des Teams rückte in den Hintergrund. Inzwischen befinden wir uns in einer Phase, die der Berater und Wissenschaftler Peter Kruse als „Segeln auf Sicht“ bezeichnet hat.

Er meint damit Verfahren wie „Scrum“ oder „Design Thinking“, die darauf ausgelegt sind, fast ausschließlich situativ zu arbeiten. Einfach zurückdrehen lässt sich die Entwicklung aber nicht. Die Bildung selbstorganisierender Netzwerke ist a) nicht aufzuhalten und b) durchaus mit positiven Aspekten verbunden.

Allerdings muss bei all dem das Individuum stärker hervorgehoben und wertgeschätzt werden. Die bloße Wirkung kollektiver Intelligenz kann für Kruse nur dann funktionieren, wenn sie iterative Herangehensweisen (Iterationen = Feedbackschleifen) mit einer solidarischen Integration verbindet.

Die Rolle der Führungskraft hat sich von der Vater-/ Mutterfigur zum agilen Tester gewandelt.

Führung als gesellschaftliche Aufgabe

Führungskräfte müssen sich einerseits mit den modernen Methoden der Arbeit auseinandersetzen. Sie müssen andererseits aber auch dafür sorgen, dass in Teams das Gefühl der immer kälter werdenden Wettbewerbsorientierung nicht zur Demotivation und Hoffnungslosigkeit führt.

Das geht auch im Rahmen iterativer Arbeit, aber diese muss zu einer gemeinschaftlichen Professionalisierung führen, so Kruse. Doch die Führung, das haben wir ja bereits herausgearbeitet, braucht Hilfe, Hilfe von der oberen Etage.

Reines Kennzahldenken ist schon deshalb nicht mehr zielführend, weil die Halbwertzeit einer Kennzahl heute kürzer ist als zu früheren Zeiten. Daher setzt sich auch auf den oberen Etagen immer mehr die Erkenntnis durch, dass die Organisation von Netzwerkdynamik zielführender ist als das ausschließlich kennzahlenorientierte Handeln.

Das Zauberwort heißt Kooperation. Kooperative Modelle sind darauf ausgerichtet, dass der iterative Ansatz mit dem einer gemeinschaftlichen Lösung von Problemen im engen Verhältnis steht.

Führungskräfte haben heute eine gesellschaftliche Verpflichtung, um sich und ihre Teams zu stärken.

Blick nach vorn im Führungsalltag

Im Zeitalter von „Größer. Schneller. Weiter“ ist es wenig zielführend, sich vergangene Zeiten zurück zu wünschen. Das wäre, als würden wir uns wieder auf Kutschen setzen, weil der Dieselskandal so viel Unheil angerichtet hat. Stattdessen sind Methoden gefragt, wie das, was passiert, in richtige Bahnen gelenkt werden kann.

Es ist in diesem Zusammenhang übrigens auch der allgemeinen Digitalisierung geschuldet, dass wir uns oft schicksalsergeben passiv verhalten. Doch neue Technologien, die Digitalisierung oder Automatisierung sind keine Naturgewalten. Sie sind vom Menschen geschaffen, und der Mensch sollte sich bewusster werden, dass er diese Entwicklungen auch steuern kann.

Das gilt auch und gerade für Führungskräfte, die nicht nur die Aufgabe haben, ihre Teams zu führen. Es ist darüber hinaus ihr Job, Neugier und Interesse aufzubauen, statt dabei zuzusehen, wie Mitarbeiter immer unsicherer und unmotivierter werden. Das sind anspruchsvolle Aufgaben, aber für Führungskräfte gilt hier: Nicht aufgeben!

Neue Technologien sind nicht nur Herausforderung, sondern auch Chance. Führungskräfte müssen sich dessen bewusst und selbstbewusst werden.

Kommen Sie in Ihrer Führung noch hinterher?

Spüren Sie die Zunahme des Tempos auch? Werden Ihnen Kennzahlen um die Ohren geworfen, bis Sie nicht mehr können und gar nicht mehr wissen, wie Sie all das schaffen sollen? Stellen Sie bei Ihrem Team immer mehr Verunsicherung fest? Größer. Schneller. Weiter. Was für Auswirkungen hat das auf Ihre Arbeit und Sie ganz persönlich?

Ich bin gespannt, was Sie mir berichten können. Schreiben Sie gerne einen Kommentar, eine Mail oder rufen Sie mich an. Wir können auch ein Gespräch vereinbaren, wenn Sie tiefer ins Thema und mögliche Lösungen einsteigen wollen.

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