Führungskompetenz: Fairness

Heute kommen wir zu einer nicht so einfach zu beschreibenden Führungskompetenz: zur Fairness. Sie ist deshalb nicht einfach zu beschreiben, weil sie individuell erlebt wird. Dennoch gehört Fairness unbedingt mit in Ihren Führungskräfte-Werkzeugkoffer!

Fairness: eine Definition

Wikipedia definiert „Fairness“ wie folgt: „Fairness geht als Begriff auf das englische Wort „fair“ („anständig“, „ordentlich“) zurück. Fairness drückt eine (nicht gesetzlich geregelte) Vorstellung von Gerechtigkeit aus. Fairness lässt sich im Deutschen mit akzeptierter Gerechtigkeit und Angemessenheit oder mit Anständigkeit gleichsetzen.“

Der Duden fasst sich kürzer: „anständiges Verhalten; gerechte, ehrliche Haltung andern gegenüber“

Welcher Definition Sie sich auch näher fühlen mögen: Schon hier wird deutlich, dass „Fairness“ ein schwer fassbarer Begriff ist, der irgendwas mit Gerechtigkeit meint. Und Gerechtigkeit liegt in sehr hohem Maße im Auge des Betrachters bzw. des Empfängers.

Faire Führung: wozu das Ganze?

Die Zusammenhänge, die zwischen leistungsbereiten, also motivierten Mitarbeitern und langfristigem Unternehmenserfolg zweifelsfrei bestehen, sind durch zahlreiche Studien bestätigt worden. Spaß an der Arbeit, Sinnerfüllung, Work-Life-Balance oder Potenzialentfaltung: das stärkt intrinsische Motivationen Ihrer Mitarbeiter!

Eine Führungskraft, die sich fair verhält, erkennt nicht nur die Verpflichtung zum Unternehmenserfolg im wirtschaftlichen Sinne, sondern darüber hinaus auch die persönlichen Beweggründe der Mitarbeiter. Ausgleichendes Verhalten zwischen beidem – das ist ein Ansatz fairer Führung.

Vier Dimensionen fairer Führung

Das Roman Herzog Institut, das sich der Zukunft der Arbeit verschrieben hat, veröffentlichte die Publikation „Psychologie der Innovationen in Organisationen“. Die Publizisten Prof. Dr. Dieter Frey und Dr. Bernhard Streicher unterscheiden vier Dimensionen fairer Führung:

1. Interaktional: Interaktionales Fairnessverhalten bezieht sich auf zwischenmenschliches Verhalten. Wie fair ist das Miteinander? Sind Interaktionen, Kommunikationen zwischen Mitarbeitern, Vorgesetzten und/ oder Kollegen und Kunden sowie Partnern gerecht, also fair? Werden verschiedene Interessen mit einbezogen, sind Respekt, Rücksichtnahme und Wertschätzung zwischenmenschliche Begleiter?
2. Prozedural: Sie ahnen es – hier geht es um unternehmensinterne Organisationen und Prozesse. Diese Dimension der Fairness soll sicherstellen, dass interne Abläufe nicht willkürlich stattfinden, sondern dass Prozesse geregelt sind: Beurteilungen sind beispielsweise dann fair, wenn Kriterien vorher fixiert wurden und der Maßstab realistisch ist. Zielvereinbarungen sind fair, weil die Ziele realistisch, aber auch nicht zu gering ausfallen. Konfliktbearbeitung ist dann fair, wenn alle Beteiligten ihre Sichtweisen vorbringen.
3. Informational: Diese Dimension von Fairness betrachtet die Informationsebene genauer. So müssen die Mitarbeiter einer Führungskraft eine neu von ihr aufgestellte Regelung nachvollziehen können. Entscheidungen sind so transparent, dass Mitarbeiter wissen, warum etwas geschieht. Dort, wo es sinnvoll ist, werden Mitarbeiter darüber hinaus sogar in Entscheidungsprozesse eingebunden. Dann ist es nur fair, ihnen alle für eine Entscheidung notwendigen Informationen zukommen zu lassen.
4. Ergebnis-Fairness: Die vierte Dimension richtet ihren Fokus darauf aus, wie fair Ergebnisse sind. Man setzt beispielsweise Arbeitsergebnisse eines bestimmten Mitarbeiters in Relation mit dem, was er dafür erhält – vom regulären Gehalt bis hin zu Boni oder zur Beförderung.

„Primatenerbe“ Fairness

Der berühmte Primaten-/Verhaltensforscher Frans de Waal hat Affen auf moralisches Verhalten hin überprüft. Wir tragen unbestreitbar ein Primatenerbe in uns – und auch unsere Vorfahren können mit Ungerechtigkeiten nicht umgehen: Eine Forscherin gab dem kleinen Affen im Experiment Gurkenscheibchen, wenn der Affe ihr im Tausch kleine Steine reichte.

Der Affe machte das Spiel solange friedlich mit, bis er bemerkte, dass ein Artgenosse im Nachbarkäfig leckere Trauben anstelle der Gurkenscheiben bekam. Dass er das als unfair empfand, zeigte seine plötzliche Verhaltensänderung: Unverständnis, Wut, Neid, Ärger – ein Wechselbad all der Gefühle, die auch wir empfinden, wenn der Kollege bei selber Leistung eher eine Gehaltserhöhung bekommt.

Was ich mit diesen Forschungsergebnissen aber zeigen möchte, ist die Tatsache, dass es für das Zusammenwirken von Gruppen elementar ist, einen fairen Austausch zwischen den Gruppenmitgliedern zu erleben. Schon für die frühesten Wurzeln unseres heutigen Mensch-seins ist Fairness einer der Klebstoffe, die soziale Gruppen zusammenhalten.

Fairness im Business: von Vorleistungen und Erwartungshaltungen

Sehen Sie einmal auf Ihren Mitarbeiterstamm: Ihre Mitarbeiter liefern Ihnen Arbeits- sowie Lebenszeit, liefern Energie und Aufmerksamkeit. Sie geben ihre Ressourcen ab, sie gehen in Vorleistung. Selbstredend existiert eine Erwartungshaltung als fairer Ausgleich in ihren Köpfen: Zum Monatsende hin gibt es den Verdienst für diese Ressourcen.

Bei außergewöhnlichen Anstrengungen gibt es darüber hinaus bestenfalls weitere Anreize: einen Freizeitausgleich, Boni, Gehaltserhöhungen, Weihnachtsgeld, einen Blumenstrauß – egal was, es gibt Anerkennung. Fairness ist nun die Umverteilung dieser Anerkennung innerhalb der Gruppe nach den vier Dimensionen. Ein Beispiel für die Ergebnis-Fairness: Mitarbeiter A hat alles gegeben, es entspricht der Fairness, ihm auch alles zu geben. Mitarbeiter B hingegen war nicht ganz so bei der Sache, also entspricht es der Fairness, ihm nicht all das zu geben, was Mitarbeiter A erhielt.

Fairness ist subjektiv. Die gegenläufigen Ressourcenströme, also Aufmerksamkeit, gleitend-flexible Arbeitszeiten, und so weiter, müssen im subjektiv angemessenem Rahmen von Ihnen als Führungskraft fair unter den Gruppenmitgliedern verteilt werden.

Oberste Fairness-Regel: gleiche Regeln für alle

Es gibt eine goldene Regel, mit der Sie Fairness in der Abteilung, die Sie als Führungskraft zu verantworten haben, etablieren: Gleiche Regeln für alle!

Es darf nicht passieren, dass Mitarbeiter A für dieselben Leistungen weniger erhält als Mitarbeiter B. Allerdings beginnt Fairness schon weit vor der Gehaltszahlung. So darf es auch nicht passieren, dass Sie Mitarbeiter A regelmäßig Feedback auf seine Arbeit geben und sämtliche Fragen zeitnah beantworten, während Mitarbeiter B Sie einfach nicht zu fassen kriegt.

Fairness ist allumfassend. Die Basis von Fairness bildet übrigens Transparenz: Ist jedem Ihrer Mitarbeiter klar, was Sie von ihm erwarten? Weiß jeder Ihrer Mitarbeiter, dass Sie es wertschätzen, wenn seine Leistungen über Schema F hinausgehen? Wenn nicht, kann ich Ihnen als Lektüre meinen Beitrag „Wertschätzend führen“ ans Herz legen.

Fairness geht in Führung: wie sind Ihre Erfahrungen?

Fairness ist ein wichtiger Bestandteil der Leadership Skills: ein Gleichgewicht zwischen allen Mitarbeitern herzustellen und damit die soziale Gruppe „Team“ zusammenzuhalten, ist elementar für das Gelingen Ihrer Führungsaufgabe. Im Alltag passiert es nicht selten, dass Führungskräfte den Blick für die Gerechtigkeit verlieren: Druck von oben und haufenweise Fragen von unten können unfaires Verhalten fördern. Wenn Sie das Gefühl haben, Ihren Blick für Fairness schärfen zu wollen, kontaktieren Sie mich!

Darüber hinaus interessieren mich brennend Ihre Erfahrungen zum Thema Fairness – sowohl aus der Perspektive einer Führungskraft als auch aus Mitarbeiter-Perspektive! Hatten Sie schon mal mit unfairen Chefs zu tun? Was hat das bei Ihnen bewirkt? Oder was spüren Sie als Führungskraft, wenn Sie Ihr Team fair behandeln? Erfahren Sie mehr Motivation durch Fairness? Ich bin gespannt auf Ihre Erfahrungen und freue mich sehr auf den Dialog hier mit Ihnen!