Das Coachingziel bestimmt das Ergebnis

F├╝hrung und Coaching geht nur mit klaren ZielenSie sind F├╝hrungskraft und wollen als Coach Ihre Mitarbeiter f├Ârdern? Wirkungsvolle Ergebnisse erreichen Sie┬ánur, wenn Sie das Coachingziel klar┬ábestimmt und formuliert haben.

Allein das Coachingziel bestimmt das Ergebnis! Das bedeutet f├╝r Sie: F├╝r jeden Coaching Tag bzw. f├╝r jede Coaching Sitzung sollten Sie gemeinsam mit dem Mitarbeiter konkrete Tages- bzw. Coachingziele vereinbaren.

Ohne Ziel k├Ânnen Sie das Ergebnis nicht erkennen! Am besten halten Sie die Coachingziele schriftlich fest. Das zwingt Sie und Ihren Mitarbeiter dazu, sich ├╝ber das gew├╝nschte Ergebnis klar zu werden. Konkrete Zielformulierung ist entscheidend f├╝r den Coaching Erfolg!

Ganz entscheidend f├╝r den Erfolg einer Coaching Ma├čnahme ist es dabei auch, gemeinsam mit dem Mitarbeiter festzulegen, woran heute earbeitet werden soll. Legen Sie sehr genau und konkret fest, was der Mitarbeiter ver├Ąndern m├Âchte. Wie genau soll die Ver├Ąnderung aussehen, wenn das Coaching erfolgreich war?

Am besten kl├Ąren Sie das Coachingziel bereits einen Tag vor dem Coaching. Ihr Mitarbeiter kann sich darauf einstellen und Sie k├Ânnen sich darauf vorbereiten. Eventuell ben├Âtigen Sie Materialien oder Seminarunterlagen.

Zu vermeiden sind Verallgemeinerungen wie ÔÇ×Ich will mehr verkaufen“ oder ÔÇ×Ich m├Âchte erfolgreicher werden“. Das sind W├╝nsche, aber keine Coachingziele. In meinem Buch ÔÇ×Vorsicht F├╝hrungsfallen“ habe ich auf Seite 173 eine Anleitung dazu ver├Âffentlicht, die Ihnen zeigt, wie Sie spezifisch, konkret und positiv das Ziel formulieren, damit es messbar ist, attraktiv und anspruchsvoll, dennoch realistisch und klar terminiert.

Zusammenfassung: Legen Sie gemeinsam mit Ihrem Mitarbeiter fr├╝h genug seine Coachingziele fest.

 

Einige Beispiele von konkret formulierten Coachingzielen:

  • Ein Verk├Ąufer m├Âchte seine Abschlusstechnik verbessern. An diesem Coachingtag will er bei den n├Ąchsten f├╝nf Kunden drei seiner vorbereiteten Abschlussfragen stellen.
  • Eine Mitarbeiterin im Vertriebsinnendienst will bei ihren Telefonaten mehr Sie-Formulierungen verwenden.
  • Sie will bei den Kunden etwas ganz spezifisches in Erfahrung bringen. Dazu will sie die passenden Fragen a, b und c stellen.
  • Ein Produktmanager will bei seinen Pr├Ąsentationen ruhiger und gelassener auftreten. Dazu will er bei dieser Coachingsitzung drei m├Âgliche Rhetorik Regeln ├╝ben.

Bew├Ąhrt haben sich hierbei standardisierte Formulare. Hier werden nicht nur die Ziele schriftlich festgehalten, sie dienen am Ende eines Coachings auch dazu, Ergebnisse festzuhalten und eventuelle Vereinbarungen dar├╝ber zu dokumentieren, was der Mitarbeiter in Zukunft selbstst├Ąndig ├╝ben wird, um das neu Erlernte in seinem Alltag zu festigen.

Coachingergebnisse messenIn der Praxis hat sich zur Erfolgsmessung das Arbeiten mit einer Einsch├Ątzungsskala bew├Ąhrt. Der Mitarbeiter sch├Ątzt seine F├Ąhigkeiten bzw. Kenntnisse in einem bestimmten Bereich auf einer pers├Ânlichen Skala ein. Er entscheidet, was 0, 5 oder 10 bedeutet.

Sie als F├╝hrungskraft nutzen diese Skala zun├Ąchst auch bei der Zielfindung. Fragen Sie ganz konkret, wo auf einer Skala von 1 bis 10 der Mitarbeiter seine F├Ąhigkeiten einsch├Ątzt, und wo genau er hin m├Âchte.

Hinterfragen Sie die Einsch├Ątzung dann, damit klar ist, woran er seine Entscheidung festgemacht hat. M├Âchte ein Mitarbeiter sich von Stufe 3 auf Stufe 7 verbessern, so fragen Sie ihn z.B., wie es denn aussieht, wenn er Stufe 7 erreicht hat. Was macht er dann anders als bisher, und was m├╝sste geschehen, damit er dorthin gelangt?

Was fehlt ihm an R├╝stzeug, an Wissen oder an Kenntnissen, was braucht er, um das Ziel zu erreichen? Fragen Sie auch klar nach dem Zeitrahmen, in dem er das Ziel erreichen m├Âchte.

H├Âren Sie gut zu und geben Sie erst dann Ihre Einsch├Ątzung ab. Formulieren Sie Ihre Erwartungen und fragen Sie, was der Mitarbeiter tun kann und will, bevor Sie eigene L├Âsungsans├Ątze anbieten.
Am Ende eines Coaching kommt die Einsch├Ątzungsskala wieder zum Einsatz, um den Erfolg oder die Fortschritte zu messen und aufzuzeigen.

Zusammenfassung: Mit einer Coaching-Einsch├Ątz-Skala k├Ânnen Sie und Ihr Mitarbeiter Fortschritte und Ergebnisse „messen“,

Weiterf├╝hrende Artikel:

 

Niemals Coaching „mal eben so nebenbei“

In unserem Buch ÔÇ×Vorsicht: F├╝hrungsfallen“ geben Heike Cobaugh und ich praktische Coaching Tipps. Ich denke, dass Sie als F├╝hrungskraft f├╝r kurze und schnelle Entwicklungs- und F├Ârderungsprozesse Coaching bzw. Coachingtechniken einsetzen k├Ânnen.

Sie sollten es aber niemals ÔÇ×mal eben so nebenbei“ betreiben, dazu ist Coaching ein zu m├Ąchtiges Werkzeug. Um Fehler zu vermeiden, und um die Qualit├Ąt auf ausreichend hohem Niveau zu halten, empfehle ich eine Coaching Ausbildung f├╝r F├╝hrungskr├Ąfte, in welcher Sie Coaching-Methodenkompetenz erlernen k├Ânnen.

Wir Externen haben hier einen┬áVorsprung: Einen breiten Rollen- und Erfahrungsvorteil, eine kritische Distanz zum Unternehmen, zum Mitarbeiter und zu der Situation. Als Externe sind wir nicht in dem zu coachenden System „verstrickt“ und k├Ânnen so einen neutralen Blick von au├čen sicherstellen.

Das macht es den Coachees (Klienten, Mitarbeitern) viel einfacher, sich zu ├Âffnen, Ver├Ąnderungen zuzulassen und es erh├Âht die Glaubw├╝rdigkeit.

Jede Führungskraft sollte mindestens  1 x selbst durch einen Coachingprozess gegangen sein.

Ich halte es sogar f├╝r erforderlich, dass Sie selbst als F├╝hrungskraft durch mindestens einen Coaching Prozess gegangen sein sollten, damit Sie nachvollziehen k├Ânnen, was einen guten Coach ausmacht.

Stehen allerdings gr├Â├čere Coaching Projekte an, oder geht es um Entwicklungsblockaden von Mitarbeitern, denen pers├Ânliche Gr├╝nde zugrunde liegen, so rate ich dringend zum Einsatz von externen Coaches.

 

Fingerspitzengef├╝hl f├╝r Erfolgsdruck entwickeln

F├╝hrungskraft als Coach bedenken- Ergebnis wird immer von Ziel bestimmtHaben Sie als F├╝hrungskraft unsere Tipps f├╝r das Entwickeln von Coaching-Zielen befolgt? Dann ist Ihnen wom├Âglich etwas aufgefallen: Ihre Mitarbeiter geraten zuweilen unter Erfolgsdruck.

Es gibt Mitarbeiter, die unter Druck erst zu H├Âchstleistungen kommen, jedoch auch andere, die direkt in den Burn-out wandern. Stellen Sie letzteres bei Ihren Mitarbeitern fest, wird es Zeit, die Notbremse zu ziehen.

Deutliche Anzeichen f├╝r zu hohen Erfolgsdruck sind Nervosit├Ąt und Ersch├Âpfung bei Ihren Mitarbeitern. Als F├╝hrungskraft geh├Ârt es zu Ihrem F├╝hrungsauftrag, solche Befindlichkeiten mitzubekommen, sie wahrzunehmen.

Nicht jeder Mitarbeiter tut sich leicht damit, zuzugeben, dass die pers├Ânliche Messlatte zu hoch gelegt wurde. Genauer gesagt ist es ein mehr als schwieriges Unterfangen, sich selbst und der F├╝hrungskraft einzugestehen, dem anvisierten Ziel nicht gewachsen zu sein.

Um damit souver├Ąn umgehen zu k├Ânnen, gilt es zun├Ąchst, im Gespr├Ąch mit Ihrem Mitarbeiter komplett unbewertend zu analysieren, woher der Erfolgsdruck kommt: sind es die eigenen Erwartungen oder belastet die Fremderwartung den Mitarbeiter?

Sie k├Ânnen Ihren Mitarbeitern eine Art Tagebuch vorschlagen, um diese Analyse auszuf├╝hren. Oftmals sind die Punkte, die Mitarbeiter unter Druck setzen, nicht sofort erkenntlich. Ein Tagebuch kann Aufschluss dar├╝ber geben, wo Ihr Coaching als F├╝hrungskraft ansetzen kann, um den Druck wieder zu verringern.

Zusammenfassung: Wollen Sie als F├╝hrungskraft Ihre Mitarbeiter coachen, entwickeln Sie Fingerspitzengef├╝hl daf├╝r, ob eventuell einige unter Stress und Leistungsdruck geraten.

Weiterf├╝hrende Artikel:

 

Was setzt Ihre Mitarbeiter unter Druck?

F├╝hrungsverantwortung Leistungsdruck Mitarbeiter aufschreiben lassenLassen Sie Ihren Mitarbeiter in dem Tagebuch feststellen, was genau ihn so unter Druck setzt. In welchen Situationen tritt der Leistungsdruck auf? Welche Erwartungen an Ihren Mitarbeiter sorgen mehr f├╝r Unbehagen und motivieren nicht? Gibt es Menschen im Umfeld des Mitarbeiters, die den Erfolgsdruck wom├Âglich noch erh├Âhen?

Haben Sie einen ├ťberblick, nehmen Sie bitte Ihre F├╝hrungsverantwortung wahr: besprechen Sie die Ergebnisse des Tagebuchs mit Ihrem Mitarbeiter. Da dies ein sehr intimes, vertrauliches Gespr├Ąch wird, achten Sie bitte darauf, dass sich der Mitarbeiter Ihnen als F├╝hrungskraft auch ├Âffnen kann.

Ist dies nicht der Fall, kann Unterst├╝tzung von au├čerhalb extrem hilfreich sein. Zeigen Sie F├╝hrungsqualit├Ąten und Fingerspitzengef├╝hl, um Ihr Team zu motivieren, nicht zu ├╝berfordern!

Zusammenfassung: Nehmen Sie ihre F├╝hrungsverantwortung wahr kl├Ąren Sie im Einzelgespr├Ąch, was bei ihrem Mitarbeiter den Leistungsdruck ausmacht.

Aktualisiert: August 2019

 

Wollen Sie weitere F├╝hrungstipps bequem und kostenfrei in Ihr Postfach?

Dann tragen Sie sich gleich hier zu meinen exklusiven F├╝hrungsquickies ein.