Aktualisiert: 21. Apr 2020

Das Coachingziel bestimmt das Ergebnis

Sie sind Führungskraft und wollen als Coach Ihre Mitarbeiter fördern? Wirkungsvolle Ergebnisse erreichen Sie nur, wenn Sie das Coachingziel klar bestimmt und formuliert haben.

Allein das Coachingziel bestimmt das Ergebnis! Das bedeutet für Sie: Für jeden Coaching Tag bzw. für jede Coaching Sitzung sollten Sie gemeinsam mit dem Mitarbeiter konkrete Tages- bzw. Coachingziele vereinbaren.

Ohne Ziel können Sie das Ergebnis nicht erkennen! Am besten halten Sie die Coachingziele schriftlich fest. Das zwingt Sie und Ihren Mitarbeiter dazu, sich über das gewünschte Ergebnis klar zu werden. Konkrete Zielformulierung ist entscheidend für den Coaching Erfolg!

Ganz entscheidend für den Erfolg einer Coaching Maßnahme ist es dabei auch, gemeinsam mit dem Mitarbeiter festzulegen, woran heute earbeitet werden soll. Legen Sie sehr genau und konkret fest, was der Mitarbeiter verändern möchte. Wie genau soll die Veränderung aussehen, wenn das Coaching erfolgreich war?

Am besten klären Sie das Coachingziel bereits einen Tag vor dem Coaching. Ihr Mitarbeiter kann sich darauf einstellen und Sie können sich darauf vorbereiten. Eventuell benötigen Sie Materialien oder Seminarunterlagen.

Zu vermeiden sind Verallgemeinerungen wie „Ich will mehr verkaufen” oder „Ich möchte erfolgreicher werden”. Das sind Wünsche, aber keine Coachingziele. In meinem Buch „Vorsicht Führungsfallen” habe ich auf Seite 173 eine Anleitung dazu veröffentlicht, die Ihnen zeigt, wie Sie spezifisch, konkret und positiv das Ziel formulieren, damit es messbar ist, attraktiv und anspruchsvoll, dennoch realistisch und klar terminiert.

Zusammenfassung: Legen Sie gemeinsam mit Ihrem Mitarbeiter früh genug seine Coachingziele fest.

Einige Beispiele von konkret formulierten Coachingzielen:

  • Ein Verkäufer möchte seine Abschlusstechnik verbessern. An diesem Coachingtag will er bei den nächsten fünf Kunden drei seiner vorbereiteten Abschlussfragen stellen.
  • Eine Mitarbeiterin im Vertriebsinnendienst will bei ihren Telefonaten mehr Sie-Formulierungen verwenden.
  • Sie will bei den Kunden etwas ganz spezifisches in Erfahrung bringen. Dazu will sie die passenden Fragen a, b und c stellen.
  • Ein Produktmanager will bei seinen Präsentationen ruhiger und gelassener auftreten. Dazu will er bei dieser Coachingsitzung drei mögliche Rhetorik Regeln üben.

Bewährt haben sich hierbei standardisierte Formulare. Hier werden nicht nur die Ziele schriftlich festgehalten, sie dienen am Ende eines Coachings auch dazu, Ergebnisse festzuhalten und eventuelle Vereinbarungen darüber zu dokumentieren, was der Mitarbeiter in Zukunft selbstständig üben wird, um das neu Erlernte in seinem Alltag zu festigen.

In der Praxis hat sich zur Erfolgsmessung das Arbeiten mit einer Einschätzungsskala bewährt. Der Mitarbeiter schätzt seine Fähigkeiten bzw. Kenntnisse in einem bestimmten Bereich auf einer persönlichen Skala ein. Er entscheidet, was 0, 5 oder 10 bedeutet.

Sie als Führungskraft nutzen diese Skala zunächst auch bei der Zielfindung. Fragen Sie ganz konkret, wo auf einer Skala von 1 bis 10 der Mitarbeiter seine Fähigkeiten einschätzt, und wo genau er hin möchte.

Hinterfragen Sie die Einschätzung dann, damit klar ist, woran er seine Entscheidung festgemacht hat. Möchte ein Mitarbeiter sich von Stufe 3 auf Stufe 7 verbessern, so fragen Sie ihn z.B., wie es denn aussieht, wenn er Stufe 7 erreicht hat. Was macht er dann anders als bisher, und was müsste geschehen, damit er dorthin gelangt?

Was fehlt ihm an Rüstzeug, an Wissen oder an Kenntnissen, was braucht er, um das Ziel zu erreichen? Fragen Sie auch klar nach dem Zeitrahmen, in dem er das Ziel erreichen möchte.

Hören Sie gut zu und geben Sie erst dann Ihre Einschätzung ab. Formulieren Sie Ihre Erwartungen und fragen Sie, was der Mitarbeiter tun kann und will, bevor Sie eigene Lösungsansätze anbieten.
Am Ende eines Coaching kommt die Einschätzungsskala wieder zum Einsatz, um den Erfolg oder die Fortschritte zu messen und aufzuzeigen.

Zusammenfassung: Mit einer Coaching-Einschätz-Skala können Sie und Ihr Mitarbeiter Fortschritte und Ergebnisse “messen”,

Weiterführende Artikel:

 

Niemals Coaching “mal eben so nebenbei”

In unserem Buch „Vorsicht: Führungsfallen” geben Heike Cobaugh und ich praktische Coaching Tipps. Ich denke, dass Sie als Führungskraft für kurze und schnelle Entwicklungs- und Förderungsprozesse Coaching bzw. Coachingtechniken einsetzen können.

Sie sollten es aber niemals „mal eben so nebenbei” betreiben, dazu ist Coaching ein zu mächtiges Werkzeug. Um Fehler zu vermeiden, und um die Qualität auf ausreichend hohem Niveau zu halten, empfehle ich eine Coaching Ausbildung für Führungskräfte, in welcher Sie Coaching-Methodenkompetenz erlernen können.

Wir Externen haben hier einen Vorsprung: Einen breiten Rollen- und Erfahrungsvorteil, eine kritische Distanz zum Unternehmen, zum Mitarbeiter und zu der Situation. Als Externe sind wir nicht in dem zu coachenden System “verstrickt” und können so einen neutralen Blick von außen sicherstellen.

Das macht es den Coachees (Klienten, Mitarbeitern) viel einfacher, sich zu öffnen, Veränderungen zuzulassen und es erhöht die Glaubwürdigkeit.

Jede Führungskraft sollte mindestens  1 x selbst durch einen Coachingprozess gegangen sein.

Ich halte es sogar für erforderlich, dass Sie selbst als Führungskraft durch mindestens einen Coaching Prozess gegangen sein sollten, damit Sie nachvollziehen können, was einen guten Coach ausmacht.

Stehen allerdings größere Coaching Projekte an, oder geht es um Entwicklungsblockaden von Mitarbeitern, denen persönliche Gründe zugrunde liegen, so rate ich dringend zum Einsatz von externen Coaches.

Fingerspitzengefühl für Erfolgsdruck entwickeln

Haben Sie als Führungskraft unsere Tipps für das Entwickeln von Coaching-Zielen befolgt? Dann ist Ihnen womöglich etwas aufgefallen: Ihre Mitarbeiter geraten zuweilen unter Erfolgsdruck.

Es gibt Mitarbeiter, die unter Druck erst zu Höchstleistungen kommen, jedoch auch andere, die direkt in den Burn-out wandern. Stellen Sie letzteres bei Ihren Mitarbeitern fest, wird es Zeit, die Notbremse zu ziehen.

Deutliche Anzeichen für zu hohen Erfolgsdruck sind Nervosität und Erschöpfung bei Ihren Mitarbeitern. Als Führungskraft gehört es zu Ihrem Führungsauftrag, solche Befindlichkeiten mitzubekommen, sie wahrzunehmen.

Nicht jeder Mitarbeiter tut sich leicht damit, zuzugeben, dass die persönliche Messlatte zu hoch gelegt wurde. Genauer gesagt ist es ein mehr als schwieriges Unterfangen, sich selbst und der Führungskraft einzugestehen, dem anvisierten Ziel nicht gewachsen zu sein.

Um damit souverän umgehen zu können, gilt es zunächst, im Gespräch mit Ihrem Mitarbeiter komplett unbewertend zu analysieren, woher der Erfolgsdruck kommt: sind es die eigenen Erwartungen oder belastet die Fremderwartung den Mitarbeiter?

Sie können Ihren Mitarbeitern eine Art Tagebuch vorschlagen, um diese Analyse auszuführen. Oftmals sind die Punkte, die Mitarbeiter unter Druck setzen, nicht sofort erkenntlich. Ein Tagebuch kann Aufschluss darüber geben, wo Ihr Coaching als Führungskraft ansetzen kann, um den Druck wieder zu verringern.

Zusammenfassung: Wollen Sie als Führungskraft Ihre Mitarbeiter coachen, entwickeln Sie Fingerspitzengefühl dafür, ob eventuell einige unter Stress und Leistungsdruck geraten.

Weiterführende Artikel:

Was setzt Ihre Mitarbeiter unter Druck?

Lassen Sie Ihren Mitarbeiter in dem Tagebuch feststellen, was genau ihn so unter Druck setzt. In welchen Situationen tritt der Leistungsdruck auf? Welche Erwartungen an Ihren Mitarbeiter sorgen mehr für Unbehagen und motivieren nicht? Gibt es Menschen im Umfeld des Mitarbeiters, die den Erfolgsdruck womöglich noch erhöhen?

Haben Sie einen Überblick, nehmen Sie bitte Ihre Führungsverantwortung wahr: besprechen Sie die Ergebnisse des Tagebuchs mit Ihrem Mitarbeiter. Da dies ein sehr intimes, vertrauliches Gespräch wird, achten Sie bitte darauf, dass sich der Mitarbeiter Ihnen als Führungskraft auch öffnen kann.

Ist dies nicht der Fall, kann Unterstützung von außerhalb extrem hilfreich sein. Zeigen Sie Führungsqualitäten und Fingerspitzengefühl, um Ihr Team zu motivieren, nicht zu überfordern!

Zusammenfassung: Nehmen Sie ihre Führungsverantwortung wahr klären Sie im Einzelgespräch, was bei ihrem Mitarbeiter den Leistungsdruck ausmacht.

Aktualisiert: August 2019

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