Fuehrungskraft als CoachDie Frage, ob gute Führungskräfte auch gleichzeitig gute Coaches sein müssen, wird in der Branche zum Teil kontrovers diskutiert. Dabei steht es außer Frage, dass Führungskräfte die Förderung und die Entwicklung der eigenen Mitarbeiter als eine wichtige, eine A-Aufgabe, ansehen sollten, die nicht delegierbar ist. Der Führungskraft als Coach bieten sich viele Möglichkeiten zur individuellen Mitarbeiterförderung, doch sind ihr in der Rolle als Coach auch enge Grenzen gesetzt.

 

Update vom 19.08.2016: „Die Führungskraft der Zukunft muss eher ein Coach sein“

Auf der Website der Bundesregierung kommt eine Führungskraft zu Wort, die erkannt hat, dass Führung ohne Coaching nicht funktioniert. Keine Geringere als Margret Klein-Magar, ihres Zeichens Sprecherin der leitenden Angestellten im SAP SE-Aufsichtsrat, sagt: „Die Führungskraft der Zukunft muss eher ein Coach sein. Jemand, der nicht über Kommando und Kontrolle führt, sondern die Mitarbeiter befähigt, ihr Potenzial auszuschöpfen, kreativ zu sein und Entscheidungen gegebenenfalls auch selbst zu treffen.“

Aufgrund des Wandels in der Arbeitswelt – die Digitalisierung schreitet voran und nur noch selten finden Meetings in konventioneller Form statt – werden an Führungskräfte neue Anforderungen gestellt. In innovativen Unternehmen, stellte das Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung (ISF) in München fest, wird dezentral entschieden. Das bedeutet, dass Mitarbeitern ein hohes Maß an Verantwortung zukommen muss. Und so, wie die Führungskraft idealerweise mittels Coaching auf ihre Führungsrolle vorbereitet wird, ist es auch notwendig, Mitarbeiter als Führungskraft zu coachen, um diese auf ihre neuen Verantwortlichkeiten vorzubereiten.

Das spannende Interview mit Margret Klein-Magar, in dem sie über die aktuell stattfindenden Wandlungen von Führungskräften im Besonderen sowie der Arbeitswelt im Allgemeinen spricht, können Sie entweder im PDF lesen oder aber auf der Bundestagswebsite hören.

 

 

Was ist eigentlich Coaching?

Das Wort Coach kommt aus dem Englischen und bedeutet ursprünglich Kutsche. Heute bezeichnet man damit im Englischen einen Trainer beim Sport oder einen Reisebus. Beim Coaching geht es also darum, jemanden (oder ein Team) von einem Punkt zum anderen zu führen. Coaching bringt Menschen weiter, die Ziele erreichen wollen, aber nicht genau wissen, wie; die produktiver werden wollen oder ganz einfach noch besser werden wollen, in dem, was sie tun.

Coaching hat viele unterschiedliche Ansätze, ist aber im Grunde genommen angewandte Psychologie: Wahrnehmungs-, Kommunikations-, Betriebs-, Organisations- und Sozialpsychologie, gepaart mit Pädagogik, mit Erkenntnissen aus der Sozialforschung und natürlich mit gesundem Menschenverstand.

Wenn Sie Ihre Mitarbeiter richtig coachen, fördern Sie die Eigenverantwortung und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. Setzen Sie ihn in die Lage, für eigene Aufgaben auch eigene Lösungen zu entwickeln, so identifiziert sich der Mitarbeiter in wesentlich höherem Masse mit seiner Aufgabe. Es geht jedem Menschen so: Gelingt es, seine Probleme selbstständig zu lösen, steigt das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten. Auch in der Zukunft wird er nun Probleme eher als Aufgaben oder Herausforderungen sehen und sich ihnen mit Selbstvertrauen stellen.

Festzustellen bleibt auf jeden Fall, dass Führungskräfte ein gewisses Maß an „Coachingverhalten“ zeigen müssen. Dabei gilt es aber auch, die Grenzen dabei zu erkennen, denn als Führungskraft dürfen Sie nur in beruflichen Themen coachen, während alle anderen, persönlichen Lebensbereiche für Sie tabu sind. In ihrem Führungsverhalten sollen sie den Mitarbeitern spezifische Fähigkeiten vermitteln und Verhaltenshinweise aufzeigen, die diese als neu gelerntes Verhalten direkt in die betriebliche Praxis umsetzen können.

Dazu zählen Weiterbildung, Training, Supervision, Training on the Job und Feldtraining. Am ehesten dürfte der Begriff „Training on the Job“ zutreffen. Hier stehen die berufliche Relevanz und die Anliegen des Mitarbeiters in seinem Fachbereich im Mittelpunkt. Die Führungskraft ermittelt Weiterbildungsbedarf und eventuell brachliegendes Potential. Persönliche Förderung, Hilfe bei privaten Konflikten und bei der Karriereplanung treten in den Hintergrund.

 

Der Mitarbeiter muss Coaching „erlauben“

So begleitet z.B. ein Verkaufsleiter seinen Verkäufer auf dessen Kundenbesuchen und beobachtet die Argumentation, seine Präsentationstechnik, seine Fragetechnik oder seine Abschlusssicherheit. Danach analysiert er gemeinsam mit dem Mitarbeiter die Verkaufsgesprächsführung. Die daraus sich ergebenden Verhaltenshinweise kann der Verkäufer bei seinem nächsten Kundentermin sofort umsetzen.
Sehr wichtig hierbei ist, dass die Mitarbeiter Ihnen dieses Coaching auch „erlauben“, d.h. der Mitarbeiter muss freiwillig mit Ihnen in den Coachingprozess gehen. Ist diese Einstellung nicht gegeben, ist ein Misserfolg bereits vorprogrammiert. Der Mitarbeiter braucht also ein Motiv und dazu die entsprechende Einsicht und Motivation. Erst dann kann ein Coach helfen, weiter zu kommen.

In einer unlängst durchgeführten Gallup Studie zeigte sich, dass sich lediglich 13 Prozent aller Beschäftigten in Deutschland emotional an ihr Unternehmen gebunden fühlen. 66 Prozent machen Dienst nach Vorschrift und 21 Prozent verhalten sich sogar destruktiv. Bei der Vorstellung dieser Umfrage fiel der Satz: „Viele Führungskräfte ignorieren nach wie vor zentrale Bedürfnisse und Erwartungen ihrer Mitarbeiter.“ So gesehen ergibt sich nach wie vor ein enormer Handlungsbedarf.

 

Die Coaching-Grenzen für Führungskräfte sind sehr eng

Der Führungskraft als Coach sind enge Grenzen gesetztNach meinem Dafürhalten ist Coaching für Führungskräfte, d.h. das coachen der eigenen Mitarbeiter, nur bedingt möglich. Es ist dann angebracht, wenn es sich um Verhaltensänderungen in der beruflichen Praxis geht, so z.B. in der Verkaufspraxis, der Mitarbeiterführung oder des Präsentationsverhaltens. Haben Ihre Mitarbeiter ein Seminar absolviert, ist Coaching das Mittel der Wahl, im die Trainingsinhalte des Seminars in die Praxis zu transferieren.

Sie als Führungskraft sind als Coach aber immer noch der Vorgesetzte des Mitarbeiters! Alleine dadurch ergeben sich für beide Seiten Grenzen, die nicht überschritten werden sollten. Die Praxis zeigt, dass Coaching schnell persönlich werden kann. Sie sollten sich dessen bewusst sein und darauf achten, dass die Coaching Themen auf der beruflichen Ebene bleiben.

 

Vorsicht! Rollenkonflikt

Fast zwangsläufig geraten Führungskräfte beim Mitarbeitercoaching in einen Rollenkonflikt, hierbei sind sich alle Experten einig. Auf der einen Seite soll er persönlicher Berater sein und Förderer, sich sogar als Partner sehen, andererseits jedoch bleibt er Vorgesetzter, der vor allem die Interessen und die Ziele des Unternehmens zu vertreten hat.

Wir sprechen in diesem Zusammenhang von einem nötigen Rollenwechsel, den eine coachende Führungskraft permanent zu bewältigen hat. „Ist die Führungskraft Coach, fallen z.B. Weisungsbefugnis und Status sowie Rechte und Pflichten als Vorgesetzter weg. Ein Coach kann nur Förderer und Begleiter sein, aber nicht auch hierarchisch höher Stehender“, so das Magazin managerSeminare in einem Artikel. Spannungsfelder zwischen Unternehmensinteressen und denen der Mitarbeiter gehören aber nun mal zum Alltag einer Führungskraft.

 

Themen, bei denen Sie als Führungskraft coachen können

  • Vermittlung und Fördern von Wissen, Fähigkeiten und Kenntnissen, so z.B. Fach- und Produktwissen, Markt und Kundenkenntnisse und Organisationsabläufe.
  • Entwickeln, Coachen und Trainieren von Fähigkeiten über z.B. Verkaufsgespräche und Produktpräsentationen, sowie die Vertiefung und Implementierung von Trainingsmaßnahmen.
  • Korrekturen am Verhalten oder an Arbeitstechniken.

 

Ratschläge sind auch Schläge

Sie wissen, dass viel Ratschläge, viel Hinweise und viel Anordnungen den Mitarbeiter eher demotivieren, da ihm Verantwortung entzogen wird. Generell gilt, dass je kleiner die Eigenverantwortung ist, desto geringer ist die Motivation. Werden die Aufgaben dann auch noch nachlässig und unbeteiligt ausgeführt, steigt der Kontroll- und Nachbesserungsaufwand. Laufen Sie nicht in diese Falle, sonst beschäftigen Sie sich überwiegend mit solchen Aufgaben, die Ihre eigentlich gar nicht sind.

Ihr Anliegen sollte es sein, Hilfe zur Selbsthilfe zu leisten! Fördern Sie eigenständiges Denken und Handeln und sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter selbst Ziele, Lösungen und Maßnahmen erarbeiten. Nur so bilden Sie engagierte und verantwortungsvolle Mitarbeiter heran.

Hohe kommunikative und soziale Kompetenz

Besonders Ihre kommunikative und soziale Kompetenz ist gefragt. Formulieren Sie klar und mit Wertschätzung gegenüber Ihren Mitarbeitern. So werden Sie auch sicherer im Umgang mit vielleicht etwas schwierigeren Mitarbeitern. Treffen Sie auf Kritik, gehen Sie konstruktiv damit um. In Gesprächen finden Sie heraus, wo die Erwartungen, die Befürchtungen, die Pläne und die Ziele der Mitarbeiter liegen. Gleichzeitig erfahren Sie alles über den Unterstützungsbedarf, da ja offenbar noch nicht alle Ziele erreicht und noch nicht alle Pläne realisiert sind.

Zuhören besonders wichtig

Hören Sie aufmerksam zu, versuchen Sie, Gefühle wahrzunehmen, fragen Sie nach, stellen Sie offene Fragen, bestärken Sie Ihre Mitarbeiter und schenken Sie ihnen Vertrauen. Das Feedback, das Sie so bekommen, steigert die Motivation und die Leistungsfähigkeit ihres Teams und bei Ihnen selbst. Ein solches Gesprächsmuster zeigt, dass Sie sich wirklich für die Belange und Befindlichkeiten Ihrer Mitarbeiter interessieren. Eigentlich eine Selbstverständlichkeit, als Führungskraft und als Coach.

Dazu erforderlich sind hohe empathische Fähigkeiten, viel Einfühlungsvermögen und eine Grundeinstellung, die geprägt ist von Respekt und Anerkennung gegenüber ihren Mitarbeitern. Auch eine gewisse physische und psychische Belastbarkeit gehören dazu, eine Wahrnehmungsfähigkeit für Nuancen, Sensibilität und Verantwortungsbewusstsein, kurz, eine gereifte Persönlichkeit.

In dem Buch: „Vorsicht: Führungsfallen“ habe ich dazu auf Seite 170 eine kleine Checkliste erstellt, die die Anforderungen an die Führungskraft als Coach nochmals aufnimmt. Finden Sie heraus, ob Sie über das nötige Rüstzeug verfügen. Falls nicht, stehe ich Ihnen gerne als Coach in eigener Sache zur Verfügung!

 

 

 

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