Agiles Führen: Wieder nur eine Modeerscheinung?

Wir müssen flexibel sein. Transparenz leben. Empathie zeigen. Und agil sein. Aha! Agil müssen wir also sein. Das jetzt auch noch. Wann sollen Führungskräfte eigentlich noch das machen, wofür sie letztlich bezahlt werden? Ständig von einem Training zum nächsten Workshop unterwegs, Methoden erarbeiten, Techniken erlernen, und einfühlsam und geduldig sollen Führungskräfte natürlich auch noch sein.

Verliert man dabei nicht sich selbst aus dem Blick und dem Empfinden? Nun, das kann passieren, aber wie bei jedem Führungsstil ist auch das agile Führen im wesentlichen eine Frage der Interpretation und der persönlichen Gestaltung. Wer agil führt, tut in erster Linie sich selbst einen Gefallen. Und kann damit auch seiner Führungsaufgabe besser gerecht werden.  Sprechen wir also über agiles Führen.

Was Führung mit Hundetraining zu tun hat

Wenn Sie Hundehalter sind, kennen Sie ganz sicher die Trainingsmethode Agility. Wenn Sie kein Hundehalter, aber Führungskraft sind, kann es sinnvoll sein, sich mit einem Auge diesem speziellen Training für Vierbeiner zu widmen. Denn im Kern unterscheiden sich Agility und agiles Führen nur wenig voneinander. In beiden Fällen geht es darum, gewissermaßen einen Hindernislauf hinzulegen, dabei flexibel zu sein, nach Lösungen zu suchen und Angst abzubauen. Damit verbunden ist der Aufbau des Selbstvertrauens. Schauen Sie sich ruhig einmal ein paar Videos zu Agility an, Sie werden feststellen, dass die Herausforderungen sich häufig kaum von denen unterscheiden, mit denen Sie im beruflichen Alltag zu tun haben.

Da ich aber kaum davon ausgehen kann, dass Sie hier einen Artikel über Hundetraining lesen möchten (womöglich können Sie nicht einmal etwas mit Hunden anfangen), schlage ich nun die Brücke, hinüber zum agilen Führen.

Bei agiler Führung tragen alle Hüte

Der Unterschied zwischen agiler Führung und anderen Führungsstilen ist nicht zu unterschätzen, das sei an dieser Stelle deutlich betont. Immer wieder werden im beruflichen Alltag neue Ansätze ausprobiert, Methoden versucht, Techniken getestet, die die Qualität im Sinne besserer Ergebnisse steigern sollen. Das ist gut und richtig, denn wie heißt es so schön: „Versuch macht kluch“, man kann nur besser werden, wenn man bereit ist, ausgetretene Pfade zu verlassen und neue Wege zu beschreiten.

Doch die Agile Führung stellt die klassische hierarchische Führung faktisch komplett auf den Kopf, und zwar aus (mindestens) zwei Gründen. Der erste betrifft die Rangordnung der Mitarbeiter. Sie steigen sozusagen auf, ohne dabei neue Titel zu erhalten. Denn in der agilen Führung geht es in erster Linie um Teamarbeit. Das heißt, dass die Einschätzungen der Mitarbeiter, ihre Ideen und Impulse, ihre Kritik und Innovationen einen anderen, höheren Stellenwert erhalten.

Das konventionelle Delegieren in Form von unwidersprochenen Anweisungen entfällt, weil jedes Teammitglied aktiv an den Prozessen beteiligt wird. Vergleichen wir diesen Ansatz der agilen Führung nochmals kurz mit der Agility für Hunde, könnte man sagen: Ohne den Vierbeiner kein Agility. Und ohne Team keine agile Führung. Dieser Teamgedanke ist längst nicht für jede Führungspersönlichkeit einfach zu meistern, erfordert er doch viel Vertrauen in die Mitarbeiter und die eigene Fähigkeit loszulassen. Womit wir bei den ganz persönlichen Herausforderungen für die Führungskraft im Zusammenhang mit agiler Führung wären.

Kennen Sie Scrum?

Auf den ersten Blick scheint es verwunderlich, Scrum mit agiler Führung zusammenzubringen. Immerhin handelt es sich um die Realisierung von Software-Projekten, was nur auf den zweiten Blick etwas mit agiler Führung zu tun hat.

Widmen wir uns also dem zweiten Blick, und der ist wirklich interessant. Scrum wurde entwickelt von Jeff Sutherland und Ken Schwaber. Das wirklich Interessante an dieser Methode ist das Prinzip des „Dienenden“. Zwar gibt es bei Scrum klare Rollenverteilungen, man spricht etwa vom Product Owner oder Scrum Master, was darauf schließen lässt, dass es eine hierarchische Struktur bei Scrum gibt.

Doch weit gefehlt! Bei dieser Form der sogenannten agilen Softwareentwicklung geht es nicht um Hierarchien, sondern um Effizienz und die Möglichkeit, jeden Beteiligten mit seinen Fähigkeiten einzubeziehen. Dem Scrum Master kann dabei durchaus die Rolle der Führungskraft zugewiesen werden, aber eben nicht im klassischen Sinne, denn er agiert dem Team gegenüber „dienend“, hat also – um bei der oben verwendeten Überschrift zu bleiben – „keinen Hut“ auf.

Oder, um es umgekehrt zu betrachten: Alle haben Hüte auf, der Scrum Master hat lediglich den größten Überblick. Während das Team aus Entwicklern sich auf die Kernaufgaben der Programmierung konzentriert, überprüft der Scrum Master das große Ganze. Dieses „dienende“ Prinzip ist nichts, was „mal eben so umgesetzt“ werden könnte, deshalb stellt die agile Führung die betroffenen Führungskräfte vor eine anspruchsvolle Aufgabe. Auf die sollte umfassend und genau vorbereitet werden, denn der Sprung ins kalte Wasser bringt vor allem eines: klappernde Zähne und Frostbeulen.

Gute Vorbereitung ist Pflicht!

Die leichte Provokation hinsichtlich der Frage, ob es sich bei agiler Führung wieder nur um eine Modeerscheinung handelt, ist aus zwei Gründen zu verneinen. Erstens, weil eine Modeerscheinung in der Regel nur eine kurze Lebensdauer hat. Doch die agile Führung war schon 2012 (und ganz sicher auch schon früher) ein häufig benutzter Begriff und hat sich seitdem stetig weiterentwickelt.

Zu einer vorübergehenden Modeerscheinung passt das so gar nicht. Und zweitens ist der Ansatz der agilen Führung immer bedeutsamer geworden, das Prinzip wird weiterentwickelt und ausgebaut. Doch was bedeutet es für die Führungskraft, von der konventionellen auf die agile Führung zu wechseln?

Nun, in erster Linie wird Offenheit verlangt, denn die alten Strukturen, in denen wir uns bewegen und wohl eingerichtet haben, zu verlassen, das macht man nicht einfach so, es erfordert fachliche Hilfe und persönliche Entwicklungsschritte. Letzteres ist ein wesentlicher Bestandteil der agilen Führung. Die Führungskraft hat dabei große Herausforderungen zu meistern, aber auch wertvolle Chancen in der Hand, die eigene Entwicklung positiv zu steuern.

Letztlich geht es um die eigene Authentizität, um die Fähigkeit, nicht Gedachtes zuzulassen, die Fertigkeiten, Talente und Begabungen des Teams zu sehen und Mut beim Delegieren von Aufgaben zu entwickeln. Authentizität bedeutet in diesem Zusammenhang auch, nicht nach „Schema F“ und seit Jahren festgelegten Abläufen und Mustern zu arbeiten, sondern sich neuen Ideen zu öffnen. Dazu gehört naturgemäß auch das Scheitern, denn wer Neues probiert, wird nicht immer Erfolg damit haben.

Für Führungskräfte bedeutet das Einlassen auf agile Führung, dass sie begleitet werden muss, mit Meetings, durch Workshops, Fort- und Weiterbildungen. Da sind sie also wieder, die Veranstaltungen, die anfangs beschrieben wurden. Doch die Sache lohnt sich, denn wer nach und nach in die agile Führung hineingewachsen ist, spricht in den meisten aller Fälle ausgesprochen positiv über die neue Aufgabe.

Und wie agil führen Sie?

Oder, anders gefragt: Führen Sie überhaupt agil? Haben Sie bereits Erfahrungen mit dieser Methode sammeln können? Wenn ja, freue ich mich auf Ihr Feedback, auch und besonders Ihre kritischen Rückmeldungen. Denn agiles Führen ist mit einem dauerhaften Prozess verbunden, dass dieser nicht immer reibungslos verlaufen kann, versteht sich von selbst.

Kommentieren Sie doch einfach Ihre Eindrücke, oder schreiben Sie mich per Mail an. Anrufen können Sie natürlich auch, wenn Sie das persönliche Gespräch favorisieren.

So oder so: Ich freue mich auf Sie!