Persönlichkeit als Führungskraft: Ist das erlernbar?

Im Zusammenhang mit Führungskräften fallen den meisten Menschen spontan zahlreiche gewünschte Eigenschaften ein. Zielstrebig soll sie sein, die Führungskraft. Motivieren soll sie können, emphatisch sein, Visionen und Innovationen in sich tragen.

Und schön wäre es, wenn sie auch noch ein netter Kerl, eine nette Frau wäre. Ja, und eine Persönlichkeit muss sie sein, daran führt kein Weg vorbei!

Doch im Gegensatz zu anderen Attributen ist es mit der Persönlichkeit so eine Sache. Wann kann eine Führungskraft von sich behaupten, eine Persönlichkeit zu sein? Oder, anders gefragt: Ist nicht im Grunde jeder zunächst einmal eine Persönlichkeit?

Schauen wir uns das mal ein bisschen genauer an.

Machen die wichtigsten Persönlichkeitsmerkmale eine Persönlichkeit aus?

Eine US-amerikanische Studie hat sich mit den Persönlichkeitsmerkmalen beschäftigt, die gute Führungskräfte mitbringen sollten. Ob und welche Aussagen diese über die Persönlichkeit machen können, besprechen wir weiter unten. Hier nun aber erst einmal die Merkmale, die laut der Studie bei Führungskräften besonders wichtig sind:

• Stabilität: Das Maß der Stabilität einer Führungskraft wird erkennbar, wenn sie unter Druck gerät und mit Stress umgehen muss. Wer hier stabil ist, wird mit Situationen, die belastend oder stressig sind, gut umgehen können.

• Extroversion: Damit sind Eigenschaften wie Kontaktfreudigkeit, Initiative und die Fähigkeit zur Kommunikation gemeint. Eine Führungskraft sollte darüber hinaus bis zu einem gewissen Punkt eine „Rampensau“ sein, die das Licht der Öffentlichkeit nicht scheut.

•  Offenheit gegenüber neuen Erfahrungen: Gemeint ist die Neugierde, die Lust auf Neues, auf Innovationen und nicht zuletzt das Vorhandensein von Visionen. Das Gegenstück dazu ist eine Persönlichkeit, die starr an (unter Umständen veralteten) Zielen und Vorgaben festhält, ohne die Augen für neue Entwicklungen zu öffnen.

• Verträglichkeit: Dabei geht es weniger darum, den ganzen Tag wie ein lächelndes Honigkuchenpferd durch die Gegend zu laufen, sondern um das Einbeziehen von Mitarbeitern, das Entgegenkommen und die aktive Unterstützung.

• Gewissenhaftigkeit: Hierbei geht es um realistische Ziele, die auch erreicht werden können. Darüber hinaus ist das methodische Vorgehen gemeint, damit man sich nicht vom Weg abbringen oder ablenken lässt.

Passen Persönlichkeit und Persönlichkeitsmerkmale zusammen?

Und überhaupt, was ist das eigentlich? Stabilität oder Verträglichkeit? Beide Oberbegriffe (so wie die anderen genannten auch) folgen keinem in Stein gemeißelten Verhaltenskatalog. Erst recht dann nicht, wenn man sie miteinander vermischt, was logisch ist.

Die Stabilität einer Führungskraft kann sich durch eine innere oder äußere Ruhe zeigen, sie lässt sich aber auch an einer lauten, kämpferischen Stimmung ausmachen. Druck und Stress sind so vielfältig wie die Möglichkeiten, darauf zu reagieren. So gesehen sind die Persönlichkeitsmerkmale nichts Konkretes, sondern eher Metaphern, die jede Führungskraft auf ihre Art mit Leben füllt.

Nehmen wir Offenheit und Verträglichkeit als weiteres Beispiel. Eine Führungskraft kann durchaus offen für neue Ideen sein, diese aber zunächst in aller Ruhe für sich bewerten, bis sie sich ein umfangreicheres Bild gemacht hat. Diese Art kann dann schnell als Unverträglichkeit, vielleicht sogar Übellaunigkeit interpretiert werden, ohne dass diese Analyse, dieser Eindruck stimmig sein muss.

Was zeichnet nun aber die Persönlichkeit auf Führungsebenen aus?

Und eben die lässt sich nicht so einfach oder gar pauschal beantworten, es sei denn, man reduziert sich auf den Willen einer Person, eine Führungskraft sein zu wollen.

Doch wenn es um die Umsetzung geht, zeigen sich zahlreiche Pfade, Wege und Umwege, die man gehen kann.

Anders als die in der Studie erarbeiteten Persönlichkeitsmerkmale kommt Fredmund Malik, Management-Berater und Professor, in seinem Buch „Führen, Leisten, Leben“ zu anderen Attributen und trifft damit den Kern deutlich besser.

Malik formuliert einige Grundsätze:

• sich an konkreten Resultaten orientieren
• zum großen Ganzen beitragen
• sich auf das Wesentliche (Wenige) fokussieren
• Stärken erkennen und nutzen
• Vertrauen herstellen
• positiv denken

Bei Malik geht es also weniger um Attribute, die vermeintlich von guten Führungskräften mitgebracht werden, sondern übergeordnete Ziele, die sich von ganz unterschiedlichen Persönlichkeiten auf ebenso unterschiedlichen Wegen erzielen lassen. Durch die eher allgemein formulierten Ziele lässt Malik der Persönlichkeit mehr Platz, gemäß ihrer Art, ihrer Philosophie zum Handeln bewegt zu werden.

Dabei ist der letzte Punkt von besonderer Bedeutung, denn eine Führungskraft, die nicht eine gute Portion positives Denken in sich trägt, wird es schwer haben, ihre Ziele zu erreichen. Irgendwann (eher früher als später) steht sie sich selbst im Weg.

Der Psychologe Daniel Goleman geht sogar noch weiter und sagt, dass es den besten Führungsstil überhaupt nicht geben kann. Zu viele Faktoren spielen eine Rolle, also etwa die Situation innerhalb des Unternehmens, das Umfeld, die Mitarbeiter, die Anforderungen und so weiter.

Trotzdem nennt auch Goleman Attribute, die eine Führungskraft brauchen, allerdings schränkt er dadurch nicht ein, sondern lässt viel Raum für die Umsetzung gemäß der jeweiligen Persönlichkeit. Goleman unterscheidet zwischen sechs Führungsstilen:

• visionär
• coachend
• gefühlsorientiert
• demokratisch
• befehlend
• fordernd

Im Gegensatz zu Begriffen wie „Stabilität“ oder „Verträglichkeit“, die eher als vage zu bezeichnen sind, arbeitet Goleman mit Eigenschaften, in denen man sich selbst schnell wiederfinden kann. Eine Persönlichkeit, die sich mit sich selbst bereits beschäftigt hat, kann meist sofort sagen, ob sie eher demokratisch oder befehlend agiert, ob sie sich eher als Visionär oder Coach empfindet.

Für Goleman braucht eine gute Führungskraft die Fähigkeit, mindestens vier der genannten sechs Führungsstile zu beherrschen. Und tatsächlich erfordern unterschiedliche Situationen entsprechendes Verhalten. Nicht immer kann demokratisch entschieden werden, und nicht in jeder Situation sind Visionen nötig oder erwünscht.

Ein Visionär zeigt Stabilität anders als ein Demokrat

Nehmen Sie Ihre Persönlichkeit an?

Wir alle spielen Rollen in unseren (Arbeits-)Leben. Aber bieten Sie Ihrer eigenen Persönlichkeit dennoch genügend Freiraum? Lässt sie sich mit Ihrer Aufgabe als Führungskraft in Einklang bringen? Oder entscheiden Sie sich in bestimmten Situationen doch lieber gegen die eigene Persönlichkeit und folgen Schemata, die sich als erfolgreich herausgestellt haben?

Hinterlassen Sie gerne einen Kommentar oder mailen Sie mir Ihre Erfahrungen. Sie können mich natürlich auch einfach anrufen.

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