Das „Gesamtpaket“: Was eine gute Führungskraft ausmacht (Teil 2)

Während es im ersten Teil für Führungskräfte um das Zuhören, das Danken und das Schaffen von Freiräumen ging, widmen wir uns im zweiten Teil des Textes „Das Gesamtpaket“ weiteren Aspekten guter Führungsarbeit.

Und noch einmal: Danke … für die Fehler, die gemacht wurden!

Niemand wird bestreiten, dass folgender Satz richtig ist: Wo gehobelt wird, fallen Späne. Doch wenn man den Satz in eine andere Richtung interpretiert, wird so manche Führungskraft womöglich doch ein bisschen nervös werden.

Wo gehobelt wird, kommt es eben auch zu Fehlern. Und in der Arbeitswelt wird eine ganze Menge „gehobelt“, wenn auch im übertragenen Sinne. Fehler allerdings sind in der Regel nicht gerne gesehen. Viele Führungskräfte erwarten fehlerfreie Leistungen, sie verlangen Perfektion und natürlich Pünktlichkeit.

Nun sind das zwar alles Attribute, gegen die man nichts einwenden kann. Doch wer sich gänzlich auf deren Umsetzung fokussiert, ohne den Blick nach links und rechts zu richten, wird in der Summe mit einem Minus aus der Sache hervorgehen.

Fehler steigern Motivation und Selbstvertrauen

Alexander Fleming ist ein gutes Beispiel. Hätte er im Jahr 1928 nicht vergessen, sein Fenster im Labor zu schließen, wäre es wohl nichts geworden mit der Erfindung des Penicillins.

Charles Nelson Goodyear passierte im Jahr 1839 ebenfalls ein Fehler, der sich als Goldgriff erweisen sollte. Er schaffte es einfach nicht, Gummi so zu gestalten, dass es bei Wärme nicht schmolz und bei Kälte nicht brach.

Dann landete versehentlich ein Gummi-Schwefel-Gemisch auf einer heißen Herdplatte. Nun war die Masse plötzlich robust und flexibel, genau das, was Goodyear gewollt, aber nicht erreicht hatte.

Führungskräfte tun gut daran, Fehler zuzulassen. Selbst kleine Pannen können große Wirkung zeigen, aber längst nicht immer geht es um revolutionäre Erfindungen oder Entwicklungen.

Häufig sind es zwar nur kleine Verbesserungen, die durch eine gute Fehlerkultur erreicht werden, aber man weiß schließlich nie, was so alles passieren kann.

Doch es gibt noch einen anderen Punkt, der an dieser Stelle wichtig ist. Mitarbeiter, die sich Fehler leisten dürfen, sind interessierter, motivierter und letztlich auch kreativer. Daher ist das Zulassen von Fehlern für die Entwicklung der Arbeit von großer Bedeutung.

Verzichten Sie auf Lorbeeren, die Ihnen nicht zustehen

Die Grundeinstellung „Eigentlich war das ja mein Verdienst“ ist unter Führungskräften weit verbreitet. Und ganz falsch ist sie vielfach auch gar nicht.

Wenn ein Vorgesetzter etwas in die Wege leitet, das später zum Erfolg führt, ist sein Anteil daran natürlich nicht zu leugnen.

Dennoch lohnt der Gedanke daran, wie das Endergebnis denn kleinschrittig entstanden ist. Und das bedeutet oft, dass Teams oder auch einzelne Mitarbeiter erheblichen Anteil am Erfolg haben. Mehr noch: Nicht selten sind es vermeintliche „Kleinigkeiten“, die letztlich zum „großen Wurf beitragen“.

Man muss es ganz humorlos formulieren: Führungskräfte, die den Erfolg hauptsächlich bei sich suchen und den Misserfolg dem Team zuschreiben, sind erstens nicht sehr souverän. Und zweitens in höchstem Maße demotivierend.

Stellen Sie sich einmal vor, Sie sind an einer Entwicklung oder beim Weg nach einer Lösung mit einer Idee maßgeblich beteiligt, und am Ende sagt Ihr Chef: „Tja, ohne mich wäre das alles nichts geworden.“ Wie würden Sie sich fühlen? Die Frage ist natürlich rhetorischer Natur.

Augen auf bei der Teamzusammenstellung

Kommen wir noch auf zwei Herausforderungen zu sprechen, die nicht ohne sind. Zum einen ist das die Auswahl der Mitarbeiter für das Team.

Dabei kommt es natürlich auf die richtige Qualifikation an. Wenn sie einen IT-Experten brauchen, dann brauchen Sie einen, Punkt. Aus. Ende.

Dennoch sollten Sie schon beim ersten Vorstellungsgespräch darauf achten, dass dieser Experte auch ins Team passt.

Sehr gut hilft Ihnen dabei ein sog. „Team- und Bewerber-Profiling“. Dies gibt Ihnen objektive, neutrale Aussagen darüber, wie der Bewerber in Ihr Team passt, wie er am besten arbeitet.

Außerdem zeigt Ihnen so ein Profiling sehr gut, welches Führen der Mitarbeiter von Ihnen braucht, um gute Leistungen zu erbringen.

Ich empfehle außerdem, als Führungskraft unbedingt einmal ein persönliches Führungsstil-Profiling durchzuführen. Wenn Sie Ihren persönlich bevorzugten Führungsstil, Ihren „Lieblingsführungsstil“ kennen, können Sie stressfrei jedem Ihrer Mitarbeiter exakt die Führung geben, die er braucht.

Dadurch steigen das Engagement und die Motivation Ihrer Mitarbeiter an und Ihr Team arbeitet deutlich besser zusammen. Und für Sie wird Ihre Führungsaufgabe wesentlich leichter.

Übrigens: Kennen Sie eigentlich Ihren Lieblingsführungsstil?

Nein, noch nicht? Haben Sie Lust, Ihren Lieblingsführungsstil herauszufinden und damit Ihr bestes Führen zu finden? Dann mailen Sie mir einfach und lassen Sie uns Ihr bestes Führen herausfinden.

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Führungsstil-Profiling ist in meinen Coachings immer eine feste Grundlage. Viele meiner Coachingklienten lösen damit Ihre Führungsaufgaben heute wesentlich entspannter und erfolgreicher. Weil sie ihr persönlich bestes Führen leben können und weil sie schneller erkennen, welches Führen ihre Mitarbeiter brauchen.

 

Manchmal kann es auch nützlich sein, Ihre Mitarbeiter mit einzubeziehen, bei der Frage: Passt der / die Neue zu uns oder nicht. Sie haben meist gute „Antennen“ dafür.

Allerdings ist es nicht ratsam, das Team gemeinsam zu befragen. Dabei entstehen oft Tendenzen, die mehr einer gewissen Gruppendynamik geschuldet sind als ehrlichen Einschätzungen.

Zudem gibt es immer dominantere und stillere Mitarbeiter, erstere nehmen Einfluss auf das Team, zweitere nicht, was aber an anderer Stelle womöglich gut und wichtig sein könnte.

Wenn ein Team unabhängig von den einzelnen Befragten zum Schluss kommt, dass der Bewerber passen könnte, liegt es damit meist (wenn auch nicht immer, 100%ige Gewissheit gibt es eben nicht) auch richtig.

Stellen Sie sich vor Ihr Team!

Der letzte Punkt ist womöglich der schwerste. Es geht um den Schutz der Mitarbeiter, um klare Parteinahme für, nicht gegen sie.

Das ist oft eine Herausforderung, denn Druck kommt von allen möglichen Seiten.

Er kann von anderen Teams kommen, die sich als Konkurrenz betrachten (es womöglich sogar sind), von „der oberen Etage“ oder auch von Kunden, die der Meinung sind, dass Mitarbeiter sich nicht korrekt verhalten.

Natürlich gibt es Dinge, die eine Führungskraft nicht durchgehen lassen kann und darf. Doch mit Opportunismus erweisen sie sich einen schlechten Dienst, auch wenn der Weg des geringsten Widerstandes anfänglich bequemer scheint.

Ihre Mitarbeiter verlieren ihr Vertrauen zu Ihnen und es schafft Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern und auch bei der Führungskraft selbst.

Es erfordert Mut und Selbstbewusstsein, sich als Führungskraft für sein Team einzusetzen, wenn es ungerecht behandelt wird. Und gerade wenn es um „schwierige“ Kunden geht, liegt das eine Argument auf dem Tisch: Der Kunde ist König.

Doch als Führungskraft sollte man wissen, wann eine „Majestätsbeleidigung“ angeraten oder sogar notwendig ist. Gut haben es Führungskräfte, die „von oben“ Unterstützung für ihr Tun erhalten. Ist das nicht der Fall, liegt der Ärger regelrecht in der Luft.

Und natürlich muss man nicht so weit gehen, den eigenen Job zu riskieren, indem man sich schützend vor seine Mitarbeiter stellt. Doch bis es so weit ist, braucht es normalerweise eine ganz schön lange Strecke. Und die sollten Sie bereit sein zu gehen.

Finden Sie sich als Führungskraft hier wieder?

Wie sieht’s bei Ihnen aus? Schützen Sie Ihre Mitarbeiter? Lassen Sie Fehler zu? Und gönnen Sie dem Team den Erfolg mindestens genauso wie sich selbst?

Ihre Erfahrungen können nicht nur anderen helfen, sondern auch Ihnen selbst. Denn wenn Sie sich bestimmte Fragen stellen und sich selbst in diesem Zusammenhang hinterfragen, kommen Sie einen großen Schritt weiter. Und dann noch einen. Und noch einen …

Schreiben Sie gerne einen Kommentar, rufen Sie mich an oder mailen Sie. Dann können wir zusammen sehen, in welche Richtung Ihre Reise in Zukunft gehen kann.