Mensch bleiben in Krisen – für Führungskräfte eine anspruchsvolle Aufgabe

Menschliches Führen – was für eine schöne Vorstellung! Und sicher auch eine, die Führungskräfte gern für sich in Anspruch nehmen. Doch funktionieren tut das häufig nur, wenn sowieso alle die rosarote Brille aufhaben, die Zahlen stimmen, Stress und Druck sich in Grenzen halten, Krisen nicht zu erkennen sind und eine allgemeine Harmonie im Unternehmen vorherrscht.

Nur: Das ist längst nicht die Regel. Selbst, wenn man sich einmal ausschließlich auf die so oft zitierte Globalisierung bezieht, weht der Wind aus einer ganz anderen Richtung. Die rosarote Brille ist längst wegen Angstschweiß von der Nase gerutscht, die Zahlen erscheinen unerreichbar, Druck und Stress sind Dauerbegleiter und von Harmonie kann oft nicht einmal ansatzweise die Rede sein.

Wie können Führungskräfte mit diesen Anforderungen umgehen?

Die Angst arbeitet mit – besonders in Krisen

In den letzten gut zwei Jahrzehnten haben sich die Arbeitsmärkte grundlegend verändert. Das liegt an der oben genannten Globalisierung, aber auch an politischen Entscheidungen, und nicht zuletzt an Unternehmen, die sich neu aufstellen mussten.

Die Älteren werden sich erinnern: In vergangenen Zeiten haben Menschen oft bis zu ihrer Rente in nur einem einzigen Betrieb gearbeitet. Die Jüngeren werden sich das kaum noch vorstellen können.

Stattdessen werden Flexibilität, Mobilität und die Bereitschaft, Einschränkungen bei der Bezahlung hinzunehmen, erwartet. Hinzu kommen Arbeitsplätze, die befristet sind und eine deutlich höhere Arbeitsbelastung. Das betrifft Führungskräfte wie Mitarbeiter gleichermaßen.

Und unter solchen Bedingungen soll es möglich sein, menschlich zu führen? Gut möglich, dass die eine oder andere Führungskraft jetzt müde lächelt und ungläubig den Kopf schüttelt. Die verklärten alten Zeiten sind nun mal vorbei, inzwischen wurden längst andere Saiten aufgezogen.

Eine Annahme, die fatale Auswirkungen haben kann.

Die Anforderungen der Arbeitsmärkte haben zu einer anderen, angespannteren Grundstimmung in vielen Unternehmen gesorgt.

Das Märchen vom Manager, der immer stark ist

Stellen Sie sich einmal folgende Situation vor:

Sie leiten ein mittelständisches Unternehmen. Gerade haben Sie erfahren, dass die Chinesen (oder wer auch immer) Ihnen einen Auftrag vor der Nase weggeschnappt haben. Mit den Konditionen können Sie nicht mithalten, ohne Verluste einzufahren.

Sie können die Konkurrenz also nicht nur nicht unterbieten, sondern sind jetzt in der Situation, 10 Ihrer Mitarbeiter entlassen zu müssen. Nach und nach holen Sie die Kollegen zu sich ins Büro, um die Hiobsbotschaft zu überbringen.

In (schlechten) Filmen geht die Führungskraft mit dieser Situation souverän und gelassen um. In noch schlechteren Filmen hat sie sogar Spaß dabei und verteilt während des Kündigungsgesprächs noch hier und da eine fiese Spitze.

Das ist das klassische Bild des immer starken Managers, der alles im Griff hat und keinerlei Angriffsfläche bietet. Die erste vernünftige Entscheidung wäre nun, den Drehbuchautor des schlechten Films vom Hof zu jagen. Die zweite wäre, das eigene Verhalten auf Sinnhaftigkeit und Authentizität hin zu überprüfen.

Denn niemand mit Herz und Verstand schafft es, solche beschriebenen Kündigungsgespräche ohne Emotionen – oder gar mit Freude – zu führen. Und das ist auch gar nicht nötig.

Das Märchen vom immer starken Manager gehört in den Rundordner, nicht in die Fachbuchabteilungen für Führungskräfte.

Wenn Krisen zum Zusammenrücken führen

Man muss kein Genie sein, um zu erahnen, dass die gerade beschriebene Praxis in jeder Hinsicht schädlich ist. Zunächst einmal natürlich für die betroffenen Mitarbeiter, die bald arbeitslos sein werden. Aber auch für die verbliebenen Kollegen, die ihren Job behalten.

Denn die Angst ist von nun an der ständige Begleiter aller Teammitglieder. Wann kommt die nächste Krise? Bin dann auch ich betroffen? Und wird der Chef auch mir gegenüber noch einen draufsetzen, um meinen Schmerz zu intensivieren?

Eine ehrliche Führungskraft stellt sich zudem die Frage, wie sie selbst mit der nächsten schweren Situation umgehen wird. Denn es wäre schlicht eine Lüge (sehen wir einmal von den wenigen Menschen ab, die in derlei Momenten tatsächlich ein gutes Gefühl durchleben), wenn Sie sich als Führungskraft die Lage schönreden.

Und außerdem – und das ist das mit Abstand Wichtigste – ergibt das im Beispiel beschriebene Verhalten überhaupt keinen Sinn. Der Chef als „harter Hund“ trägt lediglich dazu bei, dass die Stimmung sich weiter verschlechtert, die Unsicherheit wächst, Angst um sich greift und womöglich (sehr wahrscheinlich sogar) das Miteinander im Team ebenfalls erschwert wird.

Dreimal dürfen Sie raten, wie sich das auf die Motivation und die Arbeitsleistung auswirkt.

Gerade in Krisensituationen müssen Führungspersönlichkeiten ihre menschliche Seite zeigen.

Schwäche als Stärke von Führungskräften

Einerseits hat sich die Einsicht längst vielfach durchgesetzt, dass Führungskräfte eine menschliche Seite zeigen sollten.

Andererseits wird gerade in brisanten Situationen erwartet, dass sie genau dies nicht tun. Sie müssen unpopuläre Entscheidungen treffen und vertreten, müssen dabei souverän sein und den Mitarbeitern signalisieren, dass sie der Fels in der Brandung sind.

Das funktioniert aber nur bis zu einem gewissen Punkt. Und es ist auch nur bis zu einem bestimmten Punkt ratsam. In einer allgemein angespannten Atmosphäre wird es kein Manager schaffen, auf „gut Wetter“ machen zu können, ohne sich der Unehrlichkeit oder gar Lächerlichkeit preiszugeben.

Stattdessen ist es ratsam, sich hinter das Team zu stellen und seine Sorgen zu teilen. Das ist ein schwieriger Balanceakt, denn einerseits sollte die Führungskraft natürlich kein Benzin ins Feuer kippen, was die eh schon unangenehme Lage noch verschärfen würde. Andererseits ist eine realistische Sicht auf die Dinge nötig und im Sinne des Teams.

Es ist einfach, in einer entspannten Situation seine menschliche Seite als Chef zu präsentieren. Verhält es sich aber anders herum, gewinnen menschliche Reaktionen eine neue Dimension. Wenn man es aber richtig anstellt, rücken Team und Teamleiter enger zusammen und das Verhältnis wird sich im besten Fall nachhaltig stabilisieren.

Wie heißt es so schön? In jeder Krise steckt eine Chance. Das gilt hier in ganz besonderem Maß. Denn wie schwer auch immer die aktuelle Situation zu meistern ist, wenn Sie daraus die richtigen Lehren ziehen, werden sie bei der nächsten Krise schon besser reagieren können.

Dabei macht es Sinn, den Mitarbeitern schon vor Beginn einer schwierigen Situation klarzumachen, dass es immer wieder passieren kann, dass man sich gemeinsam solchen Herausforderungen stellen muss. Das Team wird das in den allermeisten Fällen nicht als Schwäche werten, sondern als ehrliche Souveränität.

Es wäre zu kurz gedacht, Schwäche als Nachteil zu bewerten. Im Gegenteil, der richtige Umgang damit kann zu Respekt und Achtung führen.

Wie menschlich sind Sie in der Krise?

Was denken Sie gerade? So etwas wie: „Ja, toll, schön geschrieben, aber wenn die Hütte brennt, nützt mir das auch nichts.“?

Es mag den Anschein haben, dass Sie damit richtig liegen. Aber vergleichen Sie einmal Situationen, in denen Sie menschlich waren, mit solchen, in denen Sie als eine „Funktionsmaschine“ agierten.

Doch viel mehr interessiere ich mich für Ihre ganz praktischen Erfahrungen. Wie meistern Sie Krisen gemeinsam mit Ihrem Team? Oder entscheiden Sie in solchen Momenten ganz allein? Kommentieren Sie doch einfach mal hier.

Es gibt zahlreiche Hilfen, um mit Krisen besser umgehen zu können. Wenn Sie mehr darüber wissen wollen, wie auch Sie Ihre Krisen leichter in den Griff kriegen können, dann lassen Sie uns drüber reden.

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Ich freue mich auf Sie!