Eine Führungskraft mit Mitarbeitern, die sich als nicht lernwillig und -fähig erweisen? Undenkbar! Dann kann der Chef auch gleich nach Hause gehen. Doch wie sieht es auf der anderen Seite des Schreibtisches aus? Wie also steht es um die Bereitschaft der Führungskraft, wenn es um Anpassung, Entwicklungsfähigkeit und Lernbereitschaft geht? Häufig leider nicht so gut.
Ruft man bei Wikipedia den Eintrag „Lernen“ auf, so stolpert man gleich zu Anfang des Artikels auf folgenden Satz:
„Unter Lernen versteht man den absichtlichen (intentionales Lernen) und den beiläufigen (inzidentelles und implizites Lernen) Erwerb von neuen Fertigkeiten.“
So weit, so sperrig. Als Anregung zum eigenständigen Lernen kann man diesen Satz nicht unbedingt auffassen, doch im Kern ist er natürlich stimmig. Insbesondere die Unterscheidung zwischen absichtlichem, also bewusst durchgeführten Lernen und dem eher zufälligen, eben beiläufigen oder nur am Rande ablaufenden Prozess ist bedeutsam. Denn für Führungskräfte ist der bewusste Vorgang entscheidend (auch wenn beiläufiges Lernen einen hohen Wert hat, aber auf einer anderen Ebene stattfindet).
Aber ist es nicht eine Selbstverständlichkeit, dass eine Führungskraft lernwillig und erst recht lernfähig ist? Ja und nein. Schauen wir uns das einmal genauer an.
Der „innere Blick von außen“
Klingt das verwirrend? Oder gar absurd? Hat man nicht entweder einen Blick von außen oder von innen, aber niemals beides? Nun, wie man‘s nimmt. Die Zwischenüberschrift zielt auf eine Fähigkeit ab, die Führungskräfte zwar besitzen sollten, die aber selten so klar kommuniziert wird.
Man könnte es fast schon als hohe Kunst bezeichnen, was eine Führungskraft leisten muss, wenn sie den „inneren Blick von außen“ praktizieren soll. Fassen wir zur Verdeutlichung kurz drei Punkte zusammen. Die Führungskraft sollte:
• der Selbstreflexion fähig sein
• den Umgang mit emotionalen Reaktionen souverän beherrschen und
• selbstregulatorische Prozesse entwickeln können.
Schon der erste Punkt macht deutlich, was es mit dem „inneren Blick von außen“ auf sich hat. Denn Selbstreflexion ist ja tatsächlich vergleichbar mit einem Blick auf sich selbst aus einer gewissen Distanz. Wenn ich meine Handlungen reflektiere, muss ich mich ein wenig von mir entfernen, um eine andere Perspektive einnehmen zu können. Wenn ich diesen Perspektivwechsel vollzogen habe, sollte ich am besten gleich dort bleiben, wo es mich hin verschlagen hat. Denn dann bin ich auch besser in der Lage, mit emotionalen Situationen umzugehen. Wenn ein Mitarbeiter gerade „auf 180 Sachen“ ist, erfordert es Kontrolle und Distanz, um sich nicht in den emotionalen Sog hineinziehen zu lassen. Damit einhergehen müssen jedoch Empathie und der Versuch, sich in die Situation des Mitarbeiters hineinzuversetzen, zumindest aber, seine Sicht nachvollziehen zu können. Als „Krönung“ könnte man dann die selbstregulatorischen Prozesse bezeichnen, die ich entwickle, um in vergleichbaren Situationen wiederholt angemessen reagieren zu können.
Wie wir den Mitarbeiter wieder auf Normaltempo – also runter von seinen „180 Sachen“ – bringen, ist die Frage, die sich anschließt, aber in diesem Text geht es schließlich um Ihre Lernbereitschaft, also lassen wir Ihren fiktiven Mitarbeiter für den Moment erst einmal weiter hochkochen.
Lern- und Entwicklungsbereitschaft im Zeitalter der Digitalisierung
Was man immer wieder liest, wenn es um Führungskompetenzen geht, sind Einsatz und Leistungsbereitschaft. Das man aus diesem Duo besser ein Trio macht, das durch Lernbereitschaft komplettiert wird, findet man jedoch seltener bei der Recherche. In diesem Zusammenhang wollen wir jedoch von den Führungsaufgaben kurz verabschieden. Denn immerhin hat eine Führungskraft mehr als nur eine zwischenmenschlich ausgerichtete Funktion. Er muss zwar seine Mitarbeiter anleiten, führen, begleiten und motivieren. Aber er muss fachlich durch ausgeprägtes Wissen überzeugen.
Lern-, Entwicklungs- und Anpassungsbereitschaft sind gerade im Zeitalter der Digitalisierung von enormer Bedeutung. Was heute technologisch auf dem neusten Stand ist, dürfte in einem halben Jahr bereits wieder verdrängt worden sein. Von der nächsten Version, der nächsten Entwicklung, der nächsten Innovation. Führungskräfte müssen also ständig in Lernbereitschaft sein, immer offenen Auges fachliche Entwicklungen verfolgen und sich auf den aktuellen Stand bringen (lassen).
Wo gehobelt wird, fallen Späne, wo gelernt wird, werden Fehler gemacht
Die Krux vieler Führungskräfte: Perfektionismus. Das kommt zum Teil aus dem inneren Druck heraus, seinen Job so gut wie möglich zu machen. Es wird aber auch von den höher gelegenen Etagen diktiert. Wird so gearbeitet, haben alle ein Problem. Denn lernen bedeutet immer, Neues in Angriff zu nehmen, alte Pfade zu verlassen, bekannte Denkmuster zu hinterfragen und sich neu aufzustellen. Dabei passieren Fehler. Es geht auch gar nicht anders. Nicht jeder Versuch, Gelerntes umzusetzen oder Angestaubtes gegen Neues einzutauschen, kann sofort gelingen.
Eine gute Unternehmensphilosophie macht hier die kleinen Unterschiede aus. Das beginnt auf der höchsten Ebene und setzt sich Schritt für Schritt in die darunterliegenden fort. Unternehmen wie Toyota – aber längst nicht nur dieser Global-Player – haben schon vor Jahren erkannt, wo die Chancen von Fehlern liegen. Denn jeder Fehler deckt eine Schwäche auf, die behoben und optimiert werden kann. Das Problem vieler Führungskräfte ist aber das genaue Gegenteil. Fehler werden versteckt, die Verantwortung wird anderen zugeschoben, und der Perfektionist macht gar nicht erst Fehler. Doch dieser Perfektionismus ist das glatte Gegenteil von lernen, anpassen und entwickeln. Perfektionismus ist Stillstand, und in der schnelllebigen Zeit von heute bedeutet das früher oder später Rückschritte.
Lernen Sie schon oder grübeln Sie noch?
Insbesondere, wenn es darum geht, dass Lernen und Entwickeln nicht nur mit der inneren Bereitschaft dazu verbunden ist, sondern auch zu Fehlern führen kann, werden viele Führungskräfte nachdenklich. Die Fragen liegen auf der Hand. Was für Konsequenzen muss ich befürchten, wenn ich Fehler mache? Ist meine Position dann noch sicher? Büße ich Autorität bei den Mitarbeitern ein?
Diese Fragen sind verständlich, und sie können der erste Schritt in die richtige Richtung sein. Denn bei näherer Betrachtung erweisen sich diese Befürchtungen als gar nicht notwendig. Weil viele Unternehmen erkannt haben, dass Lernen und Fehler machen faktisch zusammengehören. Guten Führungskräften wird der Raum gelassen, sich zu entwickeln, Dinge auszuprobieren und so neue Perspektiven zu entdecken. Manchmal scheitert es einfach nur daran, dass nicht darüber gesprochen wird.
Wie steht es um Ihre Lernbereitschaft? Können Sie sich den unterschiedlichen Persönlichkeiten Ihrer Mitarbeiter anpassen bzw. mit diesen umgehen? Sind Sie fachlich auf dem neusten Stand oder schauen sich sogar nach Entwicklungen um, die eigentlich noch gar nicht „dran“ sind, aber womöglich demnächst eine wichtige Rolle spielen können? Sind Sie bereit, Fehler zu machen, um Abläufe zu optimieren?
Mit dem Lernen sind zahlreiche Fragen verbunden, oder, anders formuliert: Lernen ist fragen. Kommentieren Sie doch Ihre spannendsten Lernerlebnisse und schildern Sie, welche Hürden, aber auch Chancen Sie kennen.
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