Für Führungskräfte alle Jahre wieder: Das Mitarbeitergespräch

Das alte Jahr ist zu Ende, die Ergebnisse stehen, das neue Jahr startet. Nun geht es für Führungskräfte um die Fragen: Was können wir aus dem vergangenen Jahr mitnehmen? Wo wollen wir was ändern? Wo entwickeln wir uns hin?

Und das betrifft natürlich auch die Mitarbeiter. Wenn nicht am Ende des Jahres schon geschehen, führen Führungskräfte jetzt mit jedem Teammitglied das Jahres- oder Mitarbeitergespräch. Dazu lässt sich einiges sagen.

Der Vergleich mag überspitzt klingen, aber wir wagen ihn trotzdem einmal: Würden Sie sagen, es reicht aus, einmal im Monat zu duschen? Selbstverständlich ist das eine rhetorische Frage, und natürlich verneinen Sie diese vehement und mit Recht!

Süffisant sei aber nachgefragt, wie Führungskräfte auf die Idee kommen können, dass es ausreicht, einmal im Jahr ein Mitarbeitergespräch zu führen? Das Jahr hat 365 Tage, und es wäre naiv zu glauben, dass an nur einem einzigen Tag die wichtigen Fragen mit Mitarbeitern geklärt werden könnten.

Ich empfehle also ganz klar: Führen Sie als Führungskraft mehr als ein Mitarbeitergespräch im Jahr. Und führen Sie es gut strukturiert.

Warum überhaupt ein Jahres – Mitarbeitergespräch? Die Jobbeschreibung reicht doch aus.

Papier ist geduldig, wie Sie wissen. Und eine Jobbeschreibung kann noch so ausgefeilt und präzise formuliert sein, sie ersetzt nicht den Blick hinter die Kulissen. Außerdem kann sie das persönliche Gespräch nicht ersetzen.

Hinzu kommt, dass unabhängig von der Jobbeschreibung konkrete Ziele oft einen bestimmten Zeitraum betreffen. Wenn etwa ein bestimmtes Projekt gerade Priorität hat, mag die Jobbeschreibung helfen, grundlegende Fragen zu beantworten. Für die aktuelle Umsetzung des Projekts reicht das aber nicht.

Und schließlich: Keine Jobbeschreibung gibt dem Mitarbeiter ein Feedback, sie dient lediglich dazu, gewisse Eckpunkte festzusetzen. Man könnte sie als die Pflicht bezeichnen, doch das Mitarbeitergespräch ist die Kür.

Ein Mitarbeitergespräch als Jahresgespräch dient dazu, gemeinsam auf die Vergangenheit, die Gegenwart und die Zukunft zu schauen und daraus mögliche Schritte, Strategien, Aufgaben und Ziele für das kommende Geschäftsjahr zu entwickeln.

Folgende Phasen sollte Ihr Jahresgespräch also beinhalten:

1. Gemeinsamer Rückblick

1. Bericht vom Mitarbeiter über seine Sichtweisen und Wahrnehmungen zum vergangenen Jahr.
2. Feedback des Mitarbeiters an seine Führungskraft über die Zusammenarbeit mit der Führungskraft und deren Führungsstil.
3. Feedback an den Mitarbeiter zu seinen Leistungen, Arbeitsergebnissen im vergangenen Arbeitsjahr. Was lief gut?

1. Gemeinsamer Ausblick

1. Bericht vom Mitarbeiter über seine Sichtweisen und Wahrnehmungen zum vergangenen Jahr.
2. Feedback des Mitarbeiters an seine Führungskraft über die Zusammenarbeit mit der Führungskraft und deren Führungsstil.
3. Feedback an den Mitarbeiter zu seinen Leistungen, Arbeitsergebnissen im vergangenen Arbeitsjahr. Was lief gut?

Gut vorbereitet ist halb gewonnen

Vorbereitet zu sein heißt auch, die eigene Vorbereitung zu planen, auch wenn das etwas merkwürdig klingen mag. Diese drei Punkte sollten Sie also bedenken:

• Ihre Vorbereitung
• Eine klare Zielsetzung
• Die Vereinbarung von Zwischenterminen

Gehen wir also diese drei Punkte einmal im Einzelnen durch.

So bereiten Sie sich als Führungskraft auf Mitarbeitergespräche vor

Es ist sinnvoll, sich nicht nur gedanklich auf das Mitarbeitergespräch vorzubereiten, sondern dies auch schriftlich zu fixieren. Womöglich gehen sonst wichtige Punkte unter, und hinterher ärgern Sie sich, ausgerechnet dies oder jenes vergessen zu haben. Entscheiden Sie also

• welche Punkte Sie ansprechen wollen
• wofür Sie loben, wofür Sie kritisieren wollen
• welches Ziel jeder einzelne Punkt hat
• welche konkreten Beispiele Sie anführen können
• wohin der Mitarbeiter sich entwickeln soll und welche Fördermaßnahmen Sie ermöglichen wollen
• welche Ziele Sie mit dem Mitarbeiter vereinbaren wollen.

Insbesondere für Lob und Kritik gilt: Werden Sie konkret. Der Hinweis, dass der Mitarbeiter wirklich toll ist, geht ebenso ins Leere wie die Andeutung, dass es hier und da Verbesserungsbedarf gäbe. Damit kann der Mitarbeiter (zu Recht!) nichts anfangen, einen Lerneffekt werden Sie so nicht in die Wege leiten können.

In diesem Zusammenhang: Wenn Sie keine konkreten Beispiele benennen können, ersparen Sie sich am besten gleich den ganzen Punkt.

Eine klare Zielsetzung

Wie schon bei der Äußerung von Lob und Kritik geht es auch darüber hinaus um klare Ziele. Das gilt natürlich umso mehr, wenn der Mitarbeiter Ihre Erwartungen nicht erfüllen konnte.

Stellen Sie sich folgende Fragen:

• Was soll nach dem Gespräch anders laufen?
• Welche Veränderungen soll der Mitarbeiter vornehmen?

Auch in diesem Fall sollten Sie auf den Punkt verzichten, wenn Sie nicht konkret werden können. Machen Sie es sich dabei aber nicht zu leicht, denn sonst bleibt irgendwann beim Mitarbeitergespräch nicht viel Substanzielles übrig.

Die Vereinbaren Sie Zwischentermine

Vereinbaren Sie nach dem Mitarbeitergespräch regelmäßige Zwischentermine. An diesen Terminen prüfen Sie gemeinsam mit dem Mitarbeiter, wie weit die festgelegten Ziele umgesetzt wurden. Durch diese Zwischentermine können Sie auch rechtzeitig gegensteuern, wenn sich abzeichnet, dass etwas nicht so läuft, wie es verabredet wurde.

Hier kommen auch Fördermaßnahmen ins Spiel, also etwa Seminare, Training on the Job oder Coachings. Dabei kristallisiert sich regelmäßig heraus, wo der Mitarbeiter noch Unterstützung braucht, wie weit er bereits gekommen ist und wo er – jeweils zum Zeitpunkt des Zwischentermins – steht.

Wie sag ich’s meinem Mitarbeiter?

An dieser Stelle kommt ein wenig Kommunikationspsychologie ins Spiel. Wir wollen es zwar nicht übertreiben, aber dennoch ist natürlich die Frage wichtig, wie Sie mit Ihrem Mitarbeiter sprechen. Gehen Sie das – sagen wir mal – „unglücklich“ an, kann es passieren, dass Sie zwar mit Ihrer Botschaft das Richtige vermitteln wollen, es aber wegen der Art trotzdem scheitert.

Wir müssen bei der Kommunikation unterscheiden zwischen Ich-Botschaften und Du-Botschaften. Bei Ich-Botschaften vermitteln Sie im Wesentlichen, wie das Verhalten Ihres Gegenüber auf Sie wirkt. Das wirkt auf den Gesprächspartner eher defensiv, man könnte auch sagen: diplomatisch.

Die Du-Botschaft dagegen hat eine gänzlich andere Wirkung. Sie werden vom Gegenüber eher als Angriff wahrgenommen, sodass er bewusst oder unbewusst in eine Verteidigungsposition geht. Das ist, wie man sich denken kann, für ein konstruktives Gespräch nicht gerade förderlich.

Damit die Unterschiede zwischen Ich-Botschaft und Du-Botschaft deutlicher wird, schauen Sie einmal hier:

Machen Sie es richtig, machen Sie es regelmäßig

Das renommierte Beratungsunternehmen Gallup hat in seiner aktuellen Studie festgestellt, dass noch nicht einmal die Hälfte (45%) aller Befragten regelmäßig Mitarbeitergespräche mit ihren Vorgesetzten haben. Das ist tragisch, denn gut geführte Mitarbeitergespräche führen nicht nur zu Leistungssteigerungen, sondern darüber hinaus zu einem guten Gefühl bei den meisten Mitarbeitern.

Mitarbeitergespräche sind Zeichen der Wertschätzung ein sehr wirkungsvolles Mittel, um Ihren Mitarbeitern mehr Optionen zur individuellen Entwicklung zu ermöglichen.

Sind Sie in Gesprächslaune?

Hand aufs Herz: Wie halten Sie es mit den Mitarbeiterentwicklungsgesprächen? Führen Sie diese regelmäßig und mehrmals im Jahr? Oder doch nur einmal?

Gehört das Mitarbeitergespräch eher nicht zu Ihrer Lieblingsdisziplin? Sind sie nicht sicher, wie Sie es am besten angehen können? Oder würden Sie vielleicht schon, aber Ihnen fehlt einfach die Zeit für regelmäßige Mitarbeitergespräche?

Dann lade ich Sie herzlich ein: In einem kurzen 1:1 Coaching können wir beides ganz schnell ändern. Wenn Sie es wirklich wollen.

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Sie stecken fest , wollen Ihre Führungsbremsen endlich auflösen?

Ich freue mich auf Sie!