Führungskompetenz Glaubwürdigkeit – Teil 1

Es ist eine vielfach durch Studien belegte Tatsache und man wird kaum darüber streiten können: wer führen will, muss glaubhaft sein! Glaubhaftigkeit ist also eine der Führungskompetenzen von elementarer Bedeutung, wie ich im vorigen Jahr herausgearbeitet habe.

Jedoch klafft auch hier eine riesige Lücke zwischen Ideal und Wirklichkeit! Bleibt die Glaubwürdigkeit von Ihnen als Führungskraft im Arbeitsalltag auf der Strecke, kann das fatale Konsequenzen haben – bei Ihnen als Sandwich-Manager für Sie und Ihre Mitarbeitern genauso wie für Ihre Vorgesetzten.

Glaubwürdigkeit: eine Definition

Wikipedia glaubt an diese Definition: „Glaubwürdigkeit ist ein Maß der Bereitschaft des Adressaten, die Aussage einer anderen Person als gültig zu akzeptieren. Erst im Weiteren wird der Person und ihren Handlungen Glauben geschenkt. Glaubwürdigkeit ist eine attributionale Eigenschaft, die anderen zugeschrieben wird.“

Der Duden findet darüber hinaus, dass „Authentizität“ und „Sicherheit“ gute Synonyme für „Glaubwürdigkeit“ sind. Da gehe ich vollends mit: Wer glaubwürdig ist, ist authentisch und gibt ein sicheres Gefühl. Und: Wie Wikipedia schon schreibt, wird im Weiteren, also wenn sich eine Person als glaubwürdig bewiesen hat, davon ausgegangen, dass man den Handlungen dieser Person Glauben schenken, sich damit sicher fühlen kann.

Drei wesentliche Kriterien für die Glaubwürdigkeit eines Mittelmanagers

Wenn Sie mich fragen, sind es vor allem die folgenden drei Kriterien, an denen sich Ihre Glaubwürdigkeit festmachen lässt:

1. Nur Worte oder auch Taten? – „Ich werde es nicht länger zulassen, dass uns das Management weiterhin unrealistische Ziele diktiert!“, sprach der Mittelmanager, haute tüchtig auf den Tisch und tat: nichts. Oder die Führungskraft, die behauptet hat: „Meine Tür ist stets für Sie offen!“ Hatten ihre Mitarbeiter dann mal ein Gespräch nötig, war die Führungskraft viel zu beschäftigt. Große Worte allein vermitteln noch keine Glaubwürdigkeit. Denken Sie an die obige Definition: Erst konkrete Handlungen führen dazu, dass eine Person als glaubwürdig erachtet werden kann. Sparen Sie sich gegebenenfalls vollmundige Worte. Oder: lassen Sie Ihren Worten grundsätzlich Taten folgen, um Ihre Glaubhaftigkeit zu beweisen.

2. Konsequenzen selbst einhalten! – In einem Mentoring-Programm erlebte ich folgendes: Die von mir begleitete Führungskraft forderte lautstark vor ihren Mitarbeitern, dass Kritik „direkt und keinesfalls hinter dem Rücken des Betroffenen“ anzubringen sei. Eine halbe Stunde später schwätzte er mit einem Mitarbeiter über einen anderen, der nicht anwesend war. Als Führungskraft, die als glaubwürdig angesehen werden möchte, sind Sie geradezu in der Pflicht, sich selbst konsequent an die von Ihnen aufgestellten Regeln zu halten. Seien Sie Vorbild!

3. Beständigkeit schafft Motivation! – In einem weiteren Coaching erlebte ich die zu coachende Führungskraft als äußerst demotiviert. Für glaubwürdig hielt die Führungskraft ihre eigenen Vorgesetzten nicht mehr – was die eigene Motivation zum Einbrechen brachte. Mehrmals kündigte das Management große Projekte und Änderungen bzw. Neuerungen an – um diese Aktionen dann nur lauwarm fortzusetzen, bis sie erkalteten. Bei meinem Coaching-Kandidaten führte das zu zweierlei: Hilfloses Erstaunen und ohnmächtig machende Fassungslosigkeit. Schließlich stellte das Management der Führungskraft auch ihre eigene Glaubwürdigkeit gegenüber seinen Mitarbeitern mächtig auf die Probe. Als die Führungskraft nämlich einen dritten Projektstart bei ihren Mitarbeitern vorstellte, hatten diese bereits für sich beschlossen: „Schauen wir mal, ob das Projekt in einigen Monaten immer noch interessant für die Geschäftsleitung ist. Wenn ja, können wir uns immer noch engagieren.“ Noch frustrierender hätte es für die zu coachende Führungskraft kaum noch werden können.

Unglaubwürdigkeit führt zu Einbußen des Einflusses

Drei wesentliche Kriterien, drei Beispiele. Was ist allen gemein? Zunächst der Vertrauensverlust, den die Mitarbeiter, zum Teil auch die Führungskräfte selbst hinnehmen müssen. Weitergedacht führt dieser Verlust an Vertrauen auch dazu, dass Führungskräfte an Einflussnahme verlieren, wie besonders das letzte Beispiel zeigt: die Geschäftsführung hat sich als unglaubwürdig herausgestellt – diesen Eindruck übertrugen die Mitarbeiter auf ihre Führungskraft. Der Beschluss der Mitarbeiter, erst mal abzuwarten, macht auch die Führungskraft handlungsunfähig.

In der Folge kann der Druck auf die Führungskraft ansteigen. Diesen Druck geben Führungskräfte, so meine Erfahrungen, gerne – oft auch unbewusst – an ihre Mitarbeiter weiter. Damit ränkt man die Einflussnahme keinesfalls wieder ein und die Glaubwürdigkeit leidet nur noch mehr.

Heißt im Umkehrschluss: Mit Ihrer Glaubwürdigkeit steht und fällt Ihre Fähigkeit, Ihre Mitarbeiter zu führen.

Enttäuschte Erwartungen bringen Verlust der Glaubwürdigkeit

Unsere drei Kriterien und Beispiele lassen einen weiteren Schluss zu: In allen Fällen spielte Enttäuschung eine wesentliche Rolle. Diese Enttäuschung baut sich immer dann auf, wenn Erwartungen nur teilweise oder gar nicht erfüllt wurden. Das bedeutet für Sie als Führungskraft, dass Sie einmal geweckte Erwartungen bitteschön auch erfüllen. Oder Sie wecken erst gar keine Erwartungen.

Klingt einfach, ist es aber keinesfalls! Denn auch wenn sich hier und da Zukünftiges abschätzen lässt, so können sich die Verhältnisse dann tatsächlich derart ändern, dass einst geschürte Erwartungen nun doch nicht eingehalten werden können. Ihre einst korrekten und nach bestem Wissen und Gewissen getroffenen Aussagen können Opfer einer veränderten Realität werden.

Auch kann es passieren, dass bei einer Idee der sprichwörtliche Gaul mit Ihnen durchgeht. In Ihrer Begeisterung – sozusagen im Affekt – versprechen Sie womöglich Dinge, die Sie nicht halten können – und die Sie deshalb besser nicht versprochen hätten.

Beispiel für Glaubwürdigkeitsverlust aus Stimmungen heraus

Für das zuletzt beschriebene Szenario möchte ich Ihnen ein Beispiel an die Hand geben, was zeigen soll, wie schnell so etwas passiert. Eine weitere von mir begleitete Führungskraft übernahm im Rahmen einer unternehmensweiten Umstellung die europaweite Verantwortung für seinen Bereich. In der Antrittstournee durch die Regionen, für die er nun zuständig war, landete er in Spanien. Zu diesem Land verband ihn eine große Leidenschaft: auch privat war er schon häufig hierher gereist, mochte Land, Leute und die spanische Sprache, die jedoch noch eher holprig ausfiel. Dieses holprige Spanisch nutzte er für seine Begrüßung, zum Verabschieden erschien ihm die englische Sprache allerdings sinnvoller.

Und so erklärte er überzeugt: „I promise my Spanish will be much better next time!“ – Tatsächlich war die Führungskraft unumstimmbar davon überzeugt, seine spanischen Sprachkenntnisse deutlich zu verbessern, bis er das nächste Mal nach Spanien reisen würde.Der Alltag machte ihm jedoch einen Strich durch die Rechnung: durch die Reorganisation stiegen Verantwortlichkeiten und damit seine Arbeitszeiten, sodass er schlichtweg nicht die Zeit hatte, Spanisch zu lernen. Und so kam es, wie es kommen musste:

Bei seiner nächsten Reise nach Spanien fragten etliche Mitarbeiter erwartungsvoll, wie es nun um seine Spanischkenntnisse bestellt sei. Verlegen musste er zugeben, dass die Arbeitsbelastung so gestiegen sei, dass er es zu seinem Bedauern noch nicht geschafft habe, dem Vorhaben nachzukommen. Wenngleich sein spanisches Team dafür Verständnis zeigte, blieb doch ein Hauch enttäuschter Erwartungen zurück.

Die Führungskraft machte es noch schlimmer, als sie nun, dem schlechten Gewissen folgend, ankündigte, beim nächsten Besuch ganz wirklich … Na, Sie denken es sich. Mein Coachee berichtete, dass zwar niemand was sagte, er jedoch an den Reaktionen im Raum genau spüren konnte, dass seine Glaubwürdigkeit gelitten habe.

Nächstes Mal: aktive Schadensbegrenzung bei Glaubwürdigkeitsverlust

Sie sehen schon jetzt: es geht unglaublich schnell und es braucht keine besonderen Fähigkeiten, um die eigene Glaubwürdigkeit binnen kürzester Zeit gen null zu bringen. Das hat, wie wir bereits gesehen haben, fatale Folgen. Im zweiten Teil zur Führungskompetenz „Glaubwürdigkeit“ lege ich meinen Fokus auf die aktive Schadensbegrenzung und auf Erwartungsmanagement.

Jetzt sind, wie immer, Sie dran: Hatten Sie schon mal mit unglaubwürdigen Personen zu tun? Sei es im Job oder privat: Wie haben Sie sich gefühlt, als Ihre Erwartungen enttäuscht wurden und damit die Glaubwürdigkeit Ihres Gegenübers massiv gesunken ist? Oder hat womöglich Ihre eigene Glaubwürdigkeit schon mal gelitten? Vielleicht ebenfalls aus wirklich gefühlter Emotionalität in einer bestimmten Situation? Berichten Sie mir davon – wahlweise in den Kommentaren oder im direkten Kontakt.