Frage einer Führungskraft: „Und wie motiviere ich mich selbst?“

Eine der Kernkompetenzen einer Führungskraft besteht darin, das Team, die Mitarbeiter zu führen und zu motivieren. Das ist schwer genug, oft gar nicht leistbar, wenn die Mitarbeiter nicht innerlich bereit dazu sind.

Aber wie motivieren sich eigentlich Führungskräfte selbst? Schließlich ist es nur menschlich, wenn auch sie unter Stress, Zeitdruck und den Erwartungen hin und wieder schwächeln.

Das Rubikon-Model Klaus Grawe – Nutzen für Sie als Führungskraft

Wie heißt es so schön? Einsicht ist der erste Schritt zur Besserung. Das setzt voraus, dass man sich mit der Thematik, die man mit sich herumträgt, beschäftigt und versucht, nach einem Weg zu suchen, der vielversprechend ist. Das Rubikon-Model nach Klaus Grawe (der es dem „Züricher Ressourcen Modell“ folgend weiterentwickelt hat) basiert auf fünf Aspekten:

1. Bedürfnis
2. Motivation
3. Intention
4. Präaktionale Vorbereitung
5. Handeln

Schauen wir einmal ein wenig genauer hin.

Es beginnt mit dem Bedürfnis auch als Führungskraft

„Erkenntnis“ und „Bedürfnis“ liegen dichter zusammen, als man auf den ersten Blick vielleicht meint. Grawe meint in diesem Zusammenhang ein mehr oder weniger diffuses Bedürfnis bei der Führungskraft. Sie spürt, dass da etwas ist, das verändert werden sollte, weiß aber noch nicht konkret, um was genau es sich dabei handelt.

Hört die Führungskraft weiter in sich hinein, stellt sie beispielsweise fest, dass ein unbequemer Mitarbeiter sich nachhaltig negativ auf die Arbeit oder die Stimmung im Team auswirkt. Oder sie kommt zum Schluss, dass Teambesprechungen oft zu spät beginnen oder unstrukturiert verlaufen. Aus dieser Erkenntnis erwächst das Bedürfnis, am aktuellen Zustand etwas zu ändern.

Es folgt das Motiv

Das Motiv, etwas zu verändern, mag zwar wachsen und Konturen annehmen. Doch mit der Umsetzung ist es dennoch nicht so einfach. Zwar weiß die Führungskraft jetzt, was sie genau stört und auch, dass sie diesen Zustand ändern will.

Eines der großen Probleme bei Zuständen, die man als Chef ändern möchte, ist die Tatsache, dass damit Konsequenzen verbunden sind, die man eigentlich vermeiden möchte. Der Umgang mit dem als Beispiel genannten unbequemen Mitarbeiter kann durchaus eine Dynamik im Team verursachen, wenn es auf einen Konflikt hinausläuft.

Die Ansage, dass die Teambesprechungen in Zukunft pünktlich beginnen und strukturiert ablaufen mögen, kann Widerstände hervorrufen, die die eigentlich von der Führungskraft gewünschte Harmonie im Team empfindlich stören können.

Für die Führungskraft beginnt in dieser zweiten Phase ein Prozess, in dem unterschiedliche Handlungsoptionen gegeneinander abgewogen werden. Dabei spielen pragmatische Gedanken auf der einen und emotionale auf der anderen Seite eine große Rolle.

Die zu bestehende Herausforderung liegt nun darin, diesen Abwägungsprozess so zu führen, dass am Ende eine Entscheidung herauskommt, die das Kernproblem löst und die Zusammenarbeit nicht stört, sondern fördert. Das kann oft auch mit Konflikten einhergehen, endet jedoch im besten Fall mit einer Bereinigung der Konfliktsituation.

Die Intention als Handlungsempfehlung Ihre dritte Phase als Führungskraft

In dieser dritten Phase nimmt die Führungskraft das zuvor Durchdachte in Angriff. Es folgt einer Intention, die in einem konkreten Handeln mündet. Der Prozess des Abwägens (der im Übrigen eine ganze Weile dauern kann) wird bald durch eine Handlung abgelöst.

In diesem dritten Schritt geht es nicht nur darum, eine Entscheidung getroffen zu haben, sondern eben insbesondere darum, wie die Umsetzung aussehen kann. Das Abwägen des zweiten Schritts ist dabei wichtig, weil nur daraus eine konkrete Handlung, eine Strategie folgen kann, die sich mit dem Problem befasst, ohne destruktiv zu wirken:

• Wie genau wird der unbequeme Mitarbeiter angesprochen, welcher Gesprächsverlauf ist geplant, wie können mögliche Maßnahmen bzw. Sanktionen aussehen?
• Mit welcher Rhetorik und mit welchem Tonfall wird das Team auf die Besprechungen angesprochen und darauf, dass hier eine Änderung notwendig ist, die notfalls auch gegen die Stimmung im Team durchgesetzt wird?

Es versteht sich von selbst, dass keine Führungskraft immer auf alle Eventualitäten vorbereitet sein kann. Doch wenn der Abwägungsprozess intensiv geführt wird, lassen sich zahlreiche zuvor unerwartete Wendungen voraussehen, entsprechende Reaktionen sind dann einfach zu realisieren.

Was ist mit der präaktiven Vorbereitung gemeint?

Damit ist die Vorbereitung auf das anstehende Gespräch gemeint. Hier geht es im Wesentlichen um die Strategie der Führungskraft, die so konkret wie möglich gefasst sein sollte. Auch die Rollenverteilung muss klar sein.

So geht die Führungspersönlichkeit in das Gespräch mit dem unbequemen Mitarbeiter etwa mit der konkreten Haltung, kein Gespräch unter Kollegen zu führen, sondern als Chef mit einem Mitarbeiter (zuvor können durchaus Versuche stattgefunden haben, eine Klärung auf kollegialer Ebene herbeizuführen).

Beim Gespräch mit dem Team verhält es sich ähnlich. Auch hier geht es nicht um ein Brainstorming oder das Sammeln von Ideen (auch wenn es sinnvoll sein kann, dies mit einzubauen), sondern um die Festlegung, dass bei Teambesprechungen mehr Disziplin als bisher erwartet wird.

Ganz wichtig für die Führungskraft ist der Wille, das Gespräch bewusst zu steuern und in die Richtung zu führen, die vorher intensiv innerlich erarbeitet wurde.

Jetzt kommt das Handeln

Je besser die Vorbereitung war, desto leichter fällt es, den fünften Schritt anzugehen und konkret zu handeln. Überraschungen kann man zwar nie ausschließen, aber sie nehmen in der potenziellen Zahl ab, wenn die zu besprechenden Situationen im Vorfeld intensiv durchdacht wurden.

Die Kunst besteht nun darin, sich als Führungskraft nicht selbst in ein „Korsett“ zu stecken, also offen für Abweichungen zu bleiben. Trotzdem sollte der innere Fahrplan stehen, insbesondere was die Zielausrichtung betrifft. Schließlich wurde ein klares Ziel formuliert, das dann auch umgesetzt werden muss.

Und was hat das alles mit Selbstmotivation zu tun?

Es stimmt schon, man könnte meinen, dass das Rubikon-Model eher eine strategische Herangehensweise ist, als die Möglichkeit für Führungskräfte, sich selbst zu motivieren. Doch der Eindruck täuscht.

Wie beschrieben, ging es hier um konkrete Situationen, die einer Klärung bedürfen. Doch oft gehen Führungskräfte genau dieser Klärung aus dem Weg. Schlicht, weil er unbequem ist, so wie der beschriebene Mitarbeiter oder der Umstand, dass Teambesprechungen nicht so laufen, wie sich das die Führungskraft vorstellt.

Das Rubikon-Model ermöglicht die schrittweise Auseinandersetzung mit einem konkreten Thema und erlaubt es, Wege zu finden, mit diesem umzugehen. Die Selbstmotivation besteht also darin, einer Herausforderung nicht aus dem Weg zu gehen und die Variante des geringsten Widerstandes zu wählen. Sondern stattdessen durch innen stattfindende Prozesse eine Strategie zu entwickeln, um den Konflikt auszuräumen, Klarheit zu schaffen und künftig die Arbeit für alle zu erleichtern.

Das Rubikon-Modell hilft Ihnen als Führungskraft, nicht in eine Konfliktvermeidungsstrategie zu verfallen, sondern durch innere Prozesse Strategien zu entwickeln und Klarheit zu schaffen

Schaffen Sie es, sich selbst zu motivieren?

Sind Sie immer motiviert, ob nun mit oder ohne Rubikon-Model? Schaffen Sie es, sich auch dann aus dem eigenen Sumpf zu ziehen, wenn es Ihnen nicht gut geht, Sie Konflikte beobachten, die der dringenden Klärung bedürfen?

Und haben Sie das Gefühl, dass fehlende Motivation bei Führungskräften totgeschwiegen wird? Weil Motivation doch eine der Kernkompetenzen von Führung ist?

Wenn Sie zu diesem Thema lieber nicht kommentieren möchten, kann ich das gut verstehen. Sofern Ihnen die Thematik aber nahe geht, schreiben Sie mir gern eine Mail, rufen Sie an oder vereinbaren Sie einen Termin mit mir.

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Ich freue mich auf Sie!