Fehlbesetzung Führungskraft (Teil1) oder: von zerstörerischen Managern ohne Führungstalent

Manchmal sehe ich in funkelnde Augen, die unbedingt wollen. Manchmal auch in Augen, die nicht ganz wissen, ob sie überhaupt wollen, denn sie haben Angst vor einer Fehlbesetzung.

In diesen Augenblicken beruhige ich mich. Oftmals bekomme ich sogar Mitgefühl mit diesen Coachingklienten, denn es scheint, dass sie in Positionen gepresst werden, für die sie nicht gemacht sind.

Sicher, es existieren Führungsseminare: die Führungskräfte von morgen möchten heute auf ihre verantwortungsvolle Aufgabe vorbereitet werden.

Doch kommt hier auch ein Dilemma zum Vorschein. Denn schließlich gehören zwei Seiten dazu, einen wertvollen Mitarbeiter in eine neue, unpassende Rolle zu pressen: der Mitarbeiter selbst und die Chefs dieses Mitarbeiters. Deshalb ist es mir ein riesiges Anliegen, heute und im nächsten Beitrag eben diese zwei Seiten zu beleuchten.

Ich möchte keine brennenden Nägel mehr und ich möchte vor allem nicht demotivieren – im Gegenteil. Ich möchte diejenigen fördern, die quasi „born to lead“ sind: geboren, um zu führen. Beginnen wir heute auf der Seite des Mitarbeiters, bevor wir uns der Chefetage widmen.

Diese Zahlen beweisen: etliche Manager sind eine Fehlbesetzung

Das Markt- und Meinungsforschungsinstitut Gallup bringt alljährlich eine Studie heraus, die die Zufriedenheit in Unternehmen misst und etwaige Missstände zutage fördert. Es sei vor allem die schlechte Führung von Mitarbeitern, die Menschen aus Unternehmen treibt, schreibt die Wirtschaftswoche zur letzten Gallup-Studie, die Anfang 2015 erschien.

Sagenhafte 24 %, also nahezu ein Viertel der Befragten, haben in ihrem Leben bereits einen Job gekündigt, um weniger unter der Führungskraft zu leiden. Der typische Vorgesetzte sei laut Studie „46 Jahre alt, drei Viertel von ihnen sind Männer und sie haben im Schnitt zehn Jahre Führungserfahrung.“

So weit, so gut. Aber jetzt kommt der Hammer – die Tatsache, die meines Erachtens einen enorm hohen Anteil an diesem Dilemma hat: 47 % der Führungskräfte, also fast die Hälfte, sind nur aufgrund des Erfolgs in ihrer früheren Position zur Führungskraft geworden, nicht etwa, weil sie Führungstalent besaßen. Verrückte Business-Welt! Das ist, als würde man einen Marathon-Läufer als Stürmer im Fußball einsetzen – dort muss man ja auch rennen können.

Woran mangelt es genau?

Man kommt nicht umhin, sich zu fragen, woran es konkret mangelt. An „Führungstalent“, ja, schön und gut. Was bedeutet das aber genau? Ich kann immer wieder folgende Mängel feststellen:

• Es fehlt zum Teil oder gänzlich an sozialer Kompetenz.
• Hierzu zähle ich auch Höflichkeit, Respekt und Grundlagen des guten Benehmens, die immer weniger zu erkennen sind – haben fehlbesetzte Manager keine Erziehung genossen?
• Es existiert wenig bis keine Fähigkeit (und/ oder Bereitschaft!) zur Selbstreflexion. Mangelndes oder fehlendes Bewusstsein darüber, dass man als Führungskraft Verantwortung für Menschen, nämlich den eigenen Mitarbeiterstamm, übernommen hat. Gerade dieser Punkt macht mich extrem betroffen!
• In diesem Zusammenhang fällt oft auch mangelndes Rückrat auf: eine Führungskraft muss in der Lage sein, sich vor seine Mitarbeiter zu stellen.
• Entscheidungs- und Konfliktschwäche begleiten fehlbesetzte Führungskräfte.
• Ihnen fehlt die Fähigkeit, strategisch zu denken. Oft verlieren sie sich in Details und können das große Ganze nicht wahrnehmen oder erfassen.
• Ihnen fehlen Visionen, sie arbeiten ziellos vor sich hin – das nützt weder der Abteilung bzw. dem Unternehmen etwas, noch bringt es die Führungskraft selbst weiter.

Das sind nur wenige Beispiele der Mängel, die viele Führungskräfte aufweisen. Es kann nicht verwundern, dass laut Gallup-Studie knapp ein Viertel der befragten Mitarbeiter kündigen, um nicht unter der Führungskraft zu leiden. Insbesondere das fehlende Bewusstsein über die Verantwortung, die man als Führungskraft übernimmt, muss ich kritisieren. Da wird der eigene Mitarbeiter zum Feind, er findet kein Auffangnetz und kann dem Vorgesetzten nicht trauen. Das ist fatal, weil darunter das komplette Unternehmen leiden kann – vom einzelnen betroffenen Mitarbeiter, der sich Ungerechtigkeiten ausgesetzt sieht, ganz zu schweigen.

 Rohdiamanten Führungskräfte

Rohdiamanten, also künftige Führungskräfte, die noch auf ihre Beförderung warten, können oft noch an sich „schleifen“: ich spreche gerne mit diesen Rohdiamanten und erfrage in den Coachings sehr tief und eindringlich, ob sie sich wirklich bereit fühlen, jetzt schon Chef zu werden.

Viele zeigen sich dankbar für diese anfänglich unangenehme Frage. Denn tief in sich haben sie gespürt, dass ihr Zeitpunkt noch nicht gekommen ist. Selbstreflexion.

Eine solche Reaktion beweist Führungspotenzial, das ausgebaut gehört, bis Führungstalent besteht. Im Coaching unterstütze ich solche zukünftigen Führungskräfte sehr gerne mit persönlichen Entwicklungsplänen. Manchmal entsteht daraus auch eine Strategie, wie die Führungsposition derzeit abgelehnt werden kann, ohne sich jedoch komplett den Karriereweg zu zerschießen. Diese Wege existieren nämlich. Man muss sie nur gehen.

Klar: wer zum ersten Mal zur Führungskraft wird, kann noch gar nicht wissen, worauf er sich einlässt. Woher soll dieser Mensch wissen, ob er bereit dafür ist, ein Team, eine Abteilung zu leiten? Es ist jedoch von ungeheurer Wichtigkeit, zu prüfen, ob man bereit ist zur verantwortungsvollen Rolle als Führungskraft. Es ist genau genommen unabdingbar!

Man kann zwar Führungsinstrumente lernen. Allerdings gibt es auch Voraussetzungen, ohne die niemand zu einer guten Führungskraft werden kann. Dazu zähle ich soziale Kompetenz und Empathie, Bewusstsein über Werte, die Bereitschaft, Mitarbeiter, also Menschen, weiterzuentwickeln, Rückrat und Stehvermögen zu zeigen sowie die Fähigkeit, sich selbst und sein eigenes Handeln ständig zu reflektieren. Sind hier Grundlagen vorhanden, sind diese entwickelbar.

• Das kann durch Lebenserfahrung geschehen – Lebenserfahrung gehört zu den besten Lehrmeistern. Naturgemäß kann Lebenserfahrung aber dauern, manchmal sogar ein ganzes Leben lang. Daran können Sie sich also nicht festhalten.
• Vorbilder und Mentoren könnten hier mit eigener Lebenserfahrung einspringen. Leider gibt es zu wenige von ihnen.
• Ein persönliches, auf individuelle Voraussetzungen zugeschnittenes Coaching halte ich für die erfolgversprechendste Methode. Seminare vermitteln „Handwerkszeug“, können aber nicht das leisten, was ein Einzelcoaching bestehenden und künftigen Führungskräften bringen kann: das Weiterentwickeln der Soft Skills, die eine gute Führungskraft ausmachen. Wollen Sie Chef sein? Taugen Sie überhaupt dazu? Wären Alternativen für Sie geeigneter?

Drum prüfe wer sich in Führung bindet

Jede (angehende) Führungskraft sollte frühzeitig heraus arbeiten, was es bedeutet, eine Führungskraft zu sein. Vielleicht kommen Sie zu dem Schluss, dass Ihre Lebensaufgabe nicht in einer Führungsaufgabe steckt. Auch okay. Seien Sie lieber ein Top-Verkäufer als ein lausiger Verkaufsleiter.

Machen Sie gleich zu Beginn, was eine beeindruckende Führungspersönlichkeit nahezu täglich zu tun hat: betrachten Sie zunächst die Fakten aus allen erdenklichen Perspektiven, denken und prüfen Sie und entscheiden Sie dann. Als Trainerin und Coach erlebe es tagtäglich: Coaching ist hier einfach das wirkungsvollste und schnellste Instrument.

Raus aus dem Entscheidungs-Dilemma

Lassen Sie uns Ihre Zukunft gemeinsam in die Hände nehmen und prüfen, welche Ihrer Eigenschaften „Chef-tauglich“ sind und welche Sie idealerweise weiterentwickeln. Mit systematischem Coaching kommen Sie raus aus dem Entscheidungs-Dilemma rein in eine Klarsicht-Haltung. Nehmen Sie jetzt Kontakt zu mir auf – ich freue mich auf Sie und bin gespannt auf Ihr Führungspotenzial!

Am besten, Sie vereinbaren gleich einen Termin mit mir zu Ihrem Führungs-Strategiegespräch!

Ich bin sicher, wir finden schnell heraus ob Sie Führungskraft wollen, mit allen Konsequenzen. Und wenn ja, WIE Sie am liebsten und am besten führen können.