Führungskompetenz Glaubwürdigkeit – Teil 2

Bereits im vorigen Beitrag haben wir uns mit der Führungskompetenz „Glaubwürdigkeit“ befasst. Diese elementare Führungskompetenz wird vielfach mit „Sicherheit“ und „Authentizität“ gleichgesetzt. Haben wir uns vor zwei Wochen angeschaut, wie zügig es gehen kann, an Glaubwürdigkeit zu verlieren, blicken wir heute auf die Möglichkeiten, die wir haben, um unsere Glaubwürdigkeit wiederherzustellen.

Fehler sind verständlich, Verständnis nützt aber nichts

Sicher können Sie – wie auch ich – total nachempfinden, was da in der Führungskraft vor sich ging: Mit seinem jugendlichen Elan und seinem Bedürfnis, seiner Verbundenheit mit Spanien Ausdruck zu verleihen, beging er den fatalen Doppelfehler. Eine einmal enttäuschte Erwartung wird noch mal geschürt – um sicherlich wieder enttäuscht zu werden. Ohne bösen Willen zwar, allerdings trotzdem mit fadem Beigeschmack.

Genau bei solchen nicht haltbaren Versprechen passiert es, dass die Mitarbeiter ein Elefantengedächtnis herausbilden. Erfüllte Erwartungen sind wichtig für uns Menschen. Ein Hauch Enttäuschung schwingt bei allem Verständnis mit – mindestens. Enttäuschungen bringen schwindendes Vertrauen mit sich. Und dieser Vertrauensmangel fördert den Eindruck, es klaffe eine Lücke zwischen Worten und Taten – Punkt eins unserer drei Kritierien für Glaubwürdigkeit.

Was tun? Schadensbegrenzung beim Verlust der Glaubwürdigkeit

Unser Spanien-affiner, junger Mittelmanager hatte ein Versprechen gegeben, das er aufgrund exogener Umstände nicht erfüllen konnte. Mit diesem Versprechen weckte die Führungskraft Erwartungen, die enttäuscht wurden. Was nun keinesfalls passieren wird, ist, dass enttäuschte Adressaten die unerfüllten Erwartungen vergessen oder ab sofort ignorieren werden.

Da Enttäuschungen dieser Art haften bleiben, hilft eigentlich nur noch eines: nach vorne flüchten. Es erfordert großen Mut, das Thema erneut aktiv aufzugreifen, anzusprechen und sich ehrlich dazu zu bekennen, selbst geweckte Erwartungen nicht erfüllen zu können.

Natürlich wird dadurch die Enttäuschung nicht behoben. Versetzen Sie sich kurz in die Gedanken der Spanier aus unserem Beispiel im vorigen Beitrag: der Mittelmanager versprach vollmundig, Spanisch zu lernen. Das war den Spaniern wichtig – und sie wurden enttäuscht, womit die Führungskraft an Glaubwürdigkeit verloren hatte. Nun aber spricht die Führungskraft von sich aus ehrlich genau über diese Enttäuschung. Diesem offenen und mutigem Vorgehen würde man doch Respekt abgewinnen.

Voraussetzung für diesen Respekt ist natürlich, dass ein solches Wiederherstellen der Glaubwürdigkeit keinesfalls Routine wird! Sehen Sie diese Flucht nach vorn gerne als aktive Schadensbegrenzung: So setzt eine Führungskraft den Erwartungen, die unrealistisch geworden sind, ein gekonntes Ende und vermeidet effektiv, seine Glaubwürdigkeit auch in anderen Fragen absinken zu lassen. Die Führungskraft gesteht offen einen Fehler ein. Respekt und Glaubwürdigkeit steigen einfach bei dieser Fähigkeit zur Selbstreflexion.

Keine neuen Versprechungen!

Um der neu aufkeimenden Glaubwürdigkeit nicht erneut Risse zuzufügen, ist es von größter Bedeutung, nicht wieder Versprechen von sich zu geben, die Sie nicht halten können. In unserem Beispiel erklärte die junge Führungskraft wieder, sie wolle die spanische Sprache besser erlernen.

Das hat schon einmal nicht funktioniert – die spanischen Mitarbeiter unseres Mittelmanagers können dem gar nichts mehr abgewinnen. Mit einer entsprechenden Entschuldigung und dem Zugeben, dass nichts funktionierte wie geplant und er vor Verlegenheit erneut ein falsches Versprechen abgab, gewinnt er neuen Respekt.

Hier muss aber auch Schluss sein: Keine neuen Versprechungen mehr! Natürlich ist unser junger Sandwich-Manager geneigt, sein schlechtes Gewissen durch weitere Zusagen zu verringern. Um seine Glaubwürdigkeit wiederherzustellen, wären jedoch Worte angebracht, die den folgenden ähneln:

„Es tut mir außerordentlich leid, Sie enttäuscht zu haben! Leider konnte ich erst rückblickend erkennen, dass ich den Mund viel zu voll genommen und damit Ihre Erwartungen enttäuscht habe. Um ganz offen zu sein: ich habe die Arbeitsmenge nach der Reorganisation deutlich unterschätzt. Leider besteht auch kein vernünftiger Grund, anzunehmen, die Arbeit werde nun weniger und ich könnte Ihre Sprache doch noch ausgiebiger erlernen. Ich verzichte auf neue Versprechen, denn meine Sorge wäre zu groß, Sie erneut enttäuschen zu müssen.“

Glaubwürdigkeit halten, Erwartungen aktiv managen

Am Anfang war das Wort, dann kam das Missverständnis. Worte sind vielfach mehrdeutig und Sie haben nur wenig Einfluss darauf, was Ihr Gegenüber in Ihre Worte reininterpretiert. Diese Tatsachen machen das Vermeiden von unrealistischen Erwartungen ziemlich schwierig. Noch schwieriger wird es, wenn Sie bedenken, dass Erwartungen nicht nur durch Gesagtes, sondern zu einem großen Teil durch Ungesagtes geschürt werden.

Sie kennen es sicher: Haben Sie sich zu einer Idee nicht oder nicht abschätzig geäußert, gilt das vielfach als Zustimmung. Es gibt Menschen, die beim Nicht-Eintreffen unausgesprochener Erwartungen zutiefst verletzt, verärgert und empört sind.

Klingt sehr frustrierend, oder? Wissen Sie: So geht es vielen Managern und wie auch in anderen Bereichen sind Sie als Sandwich-Manager doppelt betroffen. Sie müssen auch nicht in Perfektion aufgehen. Das einzige, was Sie als Führungskraft idealerweise sind, ist, besser zu sein als die Konkurrenz. Das können Sie erreichen, indem Sie ein permanentes Erwartungsmanagement etablieren: Sie wirken ständig darauf hin, Erwartungen bei Ihren Mitarbeitern und Vorgesetzten so realitätsnah wie möglich zu halten.

Verantwortung übernehmen, glaubhaft bleiben

Stellen Sie sich der Verantwortung: Ihre Glaubwürdigkeit wird abgestraft, wenn Sie durch Gesagtes Erwartungen enttäuschen, aber auch, wenn Sie durch Ungesagtes Erwartungen enttäuschen. Sie werden sozusagen haftbar gemacht – auch für Ihr Schweigen, auch für die Interpretation Ihrer Worte (oder fehlender Worte) durch Ihre Mitarbeiter und Ihre Vorgesetzten.

Aus all dem leitet sich etwas Wesentliches ab: Es ist unabdingbar, schon dem Entstehen einer falschen Erwartung entgegenzuwirken. Selbst an Stellen, an denen es nur winzige Anzeichen fehlender Glaubhaftigkeit gibt, auch da, wo in fehlender Stellungnahme Ihrerseits Dinge hereininterpretiert werden.

Das Beste, was Sie hier tatsächlich tun können, ist, was ich schon ansprach: Sprechen Sie es aktiv an, wenn bei Ihnen der Eindruck entsteht, irgendwo Erwartungen geweckt zu haben, die Sie nicht erfüllen können. Auch wenn diese Erwartungen scheinbar nur geringfügig von Ihren Versprechungen abweichen: Diskrepanzen sind Ihr Feind, Offenheit und Authentizität Ihre Freunde.

Bleiben Sie glaubhaft, bleiben Sie führungsfähig

Es ist schon paradox: Da schreibe ich Ihnen als Führungskraft die Glaubhaftigkeit als unabdingbare Führungskompetenz zu, und Sie müssen erfahren, dass eben diese Glaubhaftigkeit auch unter Fehlinterpretation in fremden Köpfen leiden kann. Sind Sie nicht glaubwürdig, können Sie nicht führen – nur, wenn Sie glaubhaft bleiben, bleiben Sie auch führungsfähig.

Deshalb gehört es zu Ihren Aufgaben als Führungskraft, keinerlei unrealistische Erwartungen aufkeimen zu lassen. Es mag ungerecht erscheinen, aber Missverständnisse gehen primär zu Ihren Lasten. Haben Sie deshalb immer Ihr Erwartungsmanagement im Auge und sprechen Sie so, dass Fehlerwartungen soweit wie möglich ausgeschlossen sind.

Haben Sie Lust, meinen Lesern und mir zu verraten, wie Sie Ihre Glaubwürdigkeit als Führungskraft behalten? Gerieten Sie schon mal in eine Situation, in der es um Ihre Glaubwürdigkeit weniger gut bestellt war? Wie haben Sie sich da heraus laviert? – Berichten Sie in den Kommentaren!

Oder stehen Sie konkret vor einer Situation, die Sie selbst schwerlich einschätzen können? Dann nehmen Sie schnellstmöglich Kontakt zu mir auf – gerne unterstütze ich Sie dabei, Ihre Glaubwürdigkeit zu unterstreichen!

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