Führungskraft muss selbstbewusst seinIn dem Wort Selbstvertrauen stecken zwei Schlüsselbegriffe, die für Führungskräfte von enormer Bedeutung sind: das Selbst und das Vertrauen. Die Zusammensetzung dieser beiden Wörter führt häufig dazu, dass die Bedeutung verzerrt wird. Selbstvertrauen wird oft auch mit Selbstbewusstsein verwechselt.

Und dann gibt es ja auch noch die Selbstsicherheit oder gar die Selbstgerechtigkeit. Letztere ist meist bei narzisstischen Führungsstilen vorzufinden ist.

Mit dem ureigenen Vertrauen in sich selbst hat das aber wenig zu tun, eher mit Methoden, sich in einem bestimmten Licht darzustellen. Selbstvertrauen geht weit über diese Selbstdarstellung hinaus, denn es muss von innen her wachsen. Damit tun sich viele Führungskräfte schwer, doch alleine das ist nur ein Teil des Problems. Denn Führungskräfte brauchen das Vertrauen ihrer Vorgesetzten, um eigenes Selbstvertrauen entwickeln zu können. Das klappt mal sehr gut und dann wieder überhaupt nicht.

 

Fehler als Chance? Schön wär‘s!

Führungskraft wächst auch an FehlernDie mutigsten Führungskräfte sind nichts wert, wenn sie keine Wertschätzung erfahren. Im Zusammenhang mit dem Selbstvertrauen bedeutet das konkret, dass eine Führungskraft an ihren Aufgaben wächst. Das klingt schon fast nach einer Binsenweisheit, doch dahinter steckt etwas wirklich Großes.

Denn wir sprechen hier von der Bereitschaft, aus einem Lernprozess heraus eine Entwicklung zu nehmen, die hin zu mehr Selbstvertrauen führt. Und das geht nur, wenn Fehler zugelassen werden. Es ist nicht viel anders als beim Kleinkind, das das erste Mal versucht, einen Fuß vor den anderen zu setzen.

(Um an dieser Stelle einen Aufschrei von möglichen Entwicklungspsychologen von vornherein zu verhindern: Ja, das Laufen wird nicht erlernt, sondern ist ein Entwicklungsprozess, der nach und nach verstärkt wird. Laufen kann also theoretisch jedes Baby, nur fehlt die Entwicklung, um das auch umzusetzen. Aber das nur am Rande).

Bei Führungskräften handelt es sich aber tatsächlich um einen Lernprozess, wenn sie sich auf den Weg machen, um Selbstvertrauen zu tanken bzw. erst einmal aufzubauen. Und das ist – wir kommen auf das Kind zurück – nur möglich, wenn auch Fehler zugelassen werden. Die aus den Fehlern entstehenden Erfahrungen können genutzt werden, um künftig hier besser, effektiver, effizienter, flexibler zu handeln. Freilich werden im Zuge dieser Entwicklung weitere Fehler gemacht, die ihrerseits behoben werden usw. usf.

Das Problem an dieser Herangehensweise ist die in Deutschland nur gering ausgeprägte Bereitschaft, Fehler zuzulassen. Sie werden als Mangel, als Defizit betrachtet, die es zu vermeiden gilt. Wer die wenigsten Fehler macht, steht am besten da, so ist das nun einmal. Doch wer die wenigsten Fehler macht, ist in aller Regel auch mutlos, angepasst, wenig experimentierfreudig und verlässt sich auf das, was bisher auch funktioniert hat.

In diesem Zusammenhang zwei Weisheiten, während die eine fatal ist und die andere aufzeigt, in welche Richtung es gehen muss:

1. „Das haben wir immer schon so gemacht.“

Das ist nun wirklich eine Binsenweisheit, und eine ziemlich schwache noch dazu. Wer sich darauf ausruht, dass etwas schon immer so war und deswegen auch so bleiben muss, der steht für zu Fleisch gewordenen Stillstand. Und wenn dieser Jemand nun auch noch Führungskräfte unter sich hat, die er formen soll, dann steht es um das Unternehmen ganz schlecht.

Kommen wir zur zweiten Weisheit:

2. „Erfahrungen kann man nicht vererben. Erfahrungen muss man machen.“

Wenn auf der obersten Entscheidungsebene eine Haltung vorhanden ist, die Fehler ausdrücklich erlaubt und als Chance zur Weiterentwicklung und Verbesserung betrachtet, werden die Führungskräfte entsprechend Entwicklungen machen. Noch prägnanter könnte man auch sagen: „Aus Fehlern lernt man.“ Und obwohl diese Weisheit allgemein gesellschaftlich anerkannt ist, wird sie doch mehr oder weniger elegant beiseite gewischt, wenn es so weit ist und durch das Begehen von Fehlern Lernprozesse angestoßen werden. Eigentlich ziemlich merkwürdig, dass es so ist.

 

Wie Führungskräfte Selbstvertrauen aufbauen können

Führen mit den richtigen Fragen zu mehr SelbstvertrauenSelbstvertrauen wird Führungskräften natürlich nicht nur von oben als Toleranz gegenüber Fehlern gereicht. Auch die Führungskräfte selbst können und müssen daran arbeiten, Vertrauen in sich selbst zu entwickeln. Doch wie soll das gehen? Zum Beispiel, indem man auf zwei kleine Wörter achtet und darauf, wie man mit ihnen umgeht: Warum und wie.

Vielen Führungskräften mangelt es an Selbstvertrauen, weil sie bei ihrer Arbeit destruktive Ansätze verfolgen. Das Wort „Warum“ ist ein solcher destruktiver Ansatz. Fragen sich Führungskräfte, warum ein Problem besteht, warum die Mitarbeiter nicht richtig mitziehen, warum eine Aufgabenstellung unlösbar erscheint, dann blockieren sie sich in der Regel selbst.

Der weitaus konstruktivere Ansatz ist die Frage nach dem „Wie“. Wie löse ich die gestellte Aufgabe? Wie hole ich die Mitarbeiter ins Boot? Wie räume ich ein Problem aus dem Weg? Abgesehen davon, dass diese Herangehensweise kreativ und lösungsorientiert ausgerichtet ist, stärkt sie darüber hinaus das Selbstvertrauen von Führungskräften.

 

Macht und Autorität versus Selbstvertrauen bei Führungskräften

Es ist der charismatische Typ, der Eindruck schindet. Ebenso der Machtmensch, der diese Macht wie ein Pfau zur Schau trägt. Und auch der autoritäre Führungsstil scheint geprägt zu sein durch klare Gedanken und eindeutige Ideen auf der Seite der Führungskräfte, die so agieren.

Doch nur in den seltensten Fällen ist das auch so. Im Gegenteil, hinter der Fassade aus Macht oder Autorität verbirgt sich häufig ein großes Maß an Unsicherheit und Orientierungslosigkeit. Auffällig ist das immer wieder bei Führungskräften, die ihrerseits nicht die Chance erhalten, sich zu entwickeln und dabei auch Fehler zu machen. Sie verstecken sich regelrecht hinter der vermeintlich selbstbewussten (zuweilen auch selbstgerechten) Wand.

Abgesehen davon, dass Führungskräfte mit mangelndem Selbstvertrauen die an sie gestellten Aufgaben schwerer meistern können, kommt ein weiteres Problem hinzu: Sie können kaum Nähe zu ihrem Team aufbauen. Unnahbare Führungskräfte bleiben meist wie ein Boxer „in ihrer Ecke“, das Team befindet sich woanders im Raum. Und noch etwas: Teams spüren in der Regel, ob die Führungskraft authentisch ist oder nicht.

 

Sicher ist sicher oder: Wie man Selbstvertrauen definiert

Führungskraft Klarheit über eigene WerteWir haben ja bereits oben festgestellt, dass Begriffe wie Selbstvertrauen, Selbstbehauptung oder Selbstbewusstsein häufig durcheinandergebracht werden. Daher sollte an dieser Stelle noch einmal genauer definiert werden, was Führungskräfte unter Selbstvertrauen verstehen können.

Der Duden beschreibt Selbstbewusstsein als „das Überzeugtsein von seinen Fähigkeiten, von seinem Wert als Person, das sich besonders in selbstsicherem Auftreten ausdrückt. Damit wird klar, wie eng Bewusstsein und Vertrauen zusammenhängen. Und es wird deutlich, dass Selbstvertrauen nicht ohne Selbstbewusstsein funktionieren kann.

Zunächst einmal geht es also darum, sich seiner Fähigkeiten und seines Wertes (und zwar erst einmal ohne Berücksichtigung der Fähigkeiten!) bewusst zu werden. Man könnte es auch etwas romantischer ausdrücken und sagen: Selbstbewusstsein ist das gute Gefühl, das man sich selbst gegenüber hat, losgelöst von Anforderungen und Zielen.

Führungskräfte, die über den Weg des Selbstbewusstseins zu einem gesunden Maß an Selbstvertrauen gelangt sind, sind nicht nur besser in der Lage, Aufgaben zu bewältigen und Herausforderungen zu meistern. Sie bauen auch leichter eine (authentische) Nähe zu ihren Teams auf und sind in der Lage, auf Reize von außen oder Vorschläge von Mitarbeitern souveräner einzugehen. Fehlt bei Führungskräften das eigene Selbstvertrauen, ist es auch mit dem Vertrauen ins Team nicht gut bestellt.

 

Vertrauen Sie sich selbst?

Wie steht es um Ihr Selbstvertrauen? Sind Sie in dieser Hinsicht gut aufgestellt? Erkennen Sie sich teilweise in diesem Text wieder? Und erinnern Sie sich, wie Sie zu Ihrem gesunden Selbstvertrauen gekommen sind bzw. wie es war, als es noch nicht so ausgeprägt war?

Ich weiß, dass dieses Thema gar nicht so einfach ist, denn es fällt nicht leicht, einzuräumen, dass man noch einen gewissen Weg vor sich hat, was das Thema Selbstvertrauen angeht. Andererseits: Wer von sich behaupten kann, noch „Luft nach oben“ zu haben, der hat doch schon ein gewisses Maß an Selbstvertrauen aufgebaut.

Kommentieren Sie mir gern Ihre Meinung unter dem Text. Oder schreiben oder rufen Sie mich einfach an.

 

 

 

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